經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表權(quán)責(zé)發(fā)生制與收付實(shí)現(xiàn)制

權(quán)責(zé)發(fā)生制是指：凡是當(dāng)期已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，不論款項(xiàng)是否收付，都應(yīng)當(dāng)作為當(dāng)期的收入和費(fèi)用；凡是不屬于當(dāng)期的收入和費(fèi)用，即使款項(xiàng)已經(jīng)在當(dāng)期支付，也不應(yīng)當(dāng)作為當(dāng)期的收入和費(fèi)用。收付實(shí)現(xiàn)制是指：收付實(shí)現(xiàn)制則是與權(quán)責(zé)發(fā)生制相對(duì)應(yīng)的一種收入和費(fèi)用確認(rèn)的基礎(chǔ)，款項(xiàng)只要收到，就作為當(dāng)期的收入；款項(xiàng)只要支付，就作為當(dāng)期的支出。權(quán)責(zé)發(fā)生制和收付實(shí)現(xiàn)制在核算方面有以下四點(diǎn)區(qū)別：1、會(huì)計(jì)科目有所不同，這是因?yàn)椋簷?quán)責(zé)發(fā)生制在應(yīng)計(jì)基礎(chǔ)上存在費(fèi)用的待攤和預(yù)提問題等，而在現(xiàn)金收付基礎(chǔ)上不存在這些問題；2、計(jì)算的收入和費(fèi)用總額不同，這是因?yàn)椋簷?quán)責(zé)發(fā)生制和收付實(shí)現(xiàn)制確認(rèn)當(dāng)期的收入和費(fèi)用的原則不同；3、盈虧計(jì)算的準(zhǔn)確性不同，權(quán)責(zé)發(fā)生制是把費(fèi)用和相關(guān)收入進(jìn)行配比，真實(shí)反映企業(yè)一段時(shí)間的成本，因此計(jì)算企業(yè)的盈虧比較準(zhǔn)確；4、計(jì)算

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阿米巴中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)與經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)

經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的分支，但和管理會(huì)計(jì)源于西方不同，經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是日本人發(fā)明的，它是一門直接以促進(jìn)經(jīng)營(yíng)為目的的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，它的出現(xiàn)解決了“企業(yè)家如何一目了然的掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)態(tài)”、“如何通過量化的數(shù)據(jù)來貫徹經(jīng)營(yíng)者意志”的難題。要了解經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，就要從經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)別談起，而經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與又是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支，所以我們首先要了解管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)別：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)服務(wù)對(duì)象政府、銀行、股東等外部利益相關(guān)者企業(yè)內(nèi)部管理層依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)政府部門頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》企業(yè)自行制定，不受企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束提供信息類型以已完成或已發(fā)生的交易和事項(xiàng)作為加工對(duì)象，面向過去以預(yù)計(jì)企業(yè)要發(fā)生的和企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)行為為加工對(duì)象,所產(chǎn)生的信息面向未來報(bào)告形式報(bào)告形式固定：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表報(bào)告形式自由，依據(jù)企業(yè)需要自行制定時(shí)間范圍以一定

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實(shí)學(xué) | 阿米巴經(jīng)營(yíng)26記

阿米巴知識(shí)概念清單

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心學(xué) | 立足于杰出的經(jīng)營(yíng)理念，必能煥發(fā)員工心底的認(rèn)同

企業(yè)文化只要能夠立足于杰出的經(jīng)營(yíng)理念，就必然能夠得到企業(yè)員工發(fā)自心底的認(rèn)同，從而主動(dòng)采取行動(dòng)，積極推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。 ——稻盛和夫

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心學(xué) | 一個(gè)人相信什么，他未來的人生就會(huì)靠近什么

我們身邊總有不少這樣的人：質(zhì)疑一切成功，懷疑一切美好。“他成功，還不是有個(gè)有錢的爹。”“上次加薪是她，這次升職是她，一定有背景。”“他兒子讀了北京四中，不知道送了多少錢?！薄跛返摹吨婪肿印烦霭婧螅幸欢蝺?nèi)心剖析——不知道從什么時(shí)候開始，我們對(duì)社會(huì)上一切的事情，非要往最下三濫的地方想才安心。仿佛只有這樣，才能證明自己所有的預(yù)想都正確，才能為自己總是“遭冷遇”“不成功”“生活在底層”找到合理開脫……從而也證明了自己機(jī)智過人，總有一雙洞悉世事的眼睛。2最近讀了心理學(xué)家麥基寫的《可怕地錯(cuò)覺》，我才明白了這個(gè)現(xiàn)象到底是怎么回事。麥基在研究很多人的經(jīng)歷后，提出了一個(gè)概念：你看到的只是你想看到的。當(dāng)一個(gè)人內(nèi)心充滿某種情緒時(shí)，心里就會(huì)帶上強(qiáng)烈的個(gè)人偏好暗示，繼而會(huì)導(dǎo)致主體從客體中去佐證?！跋矚g某個(gè)人或事物的時(shí)候，我們的

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制造型企業(yè)的阿米巴組織劃分

　　制造型企業(yè)是最大的運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)群體，原因很簡(jiǎn)單：阿米巴經(jīng)營(yíng)的老祖宗——京瓷就是一家制造型企業(yè)，所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式非常適合制造型企業(yè)是毋庸置疑的。　　制造型企業(yè)一般有采購(gòu)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部等主要業(yè)務(wù)部門組成；還有財(cái)務(wù)部、行政部、人力資源部、客服部等職能部門。一般來講，業(yè)務(wù)部門劃分為阿米巴利潤(rùn)中心，職能部門劃分為阿米巴費(fèi)用中心?！　∩a(chǎn)部、銷售部劃分為利潤(rùn)中心是肯定的，那么采購(gòu)部是不是一定可以劃分為利潤(rùn)中心呢？答案是不一定。采購(gòu)部是不是能夠作為利潤(rùn)中心與采購(gòu)部與生產(chǎn)部的內(nèi)部交易相關(guān)，如果是大宗原材料，一般都會(huì)有專業(yè)網(wǎng)站每天公布價(jià)格信息，這時(shí)可以比較方便的制定出采購(gòu)部賣給生產(chǎn)部的內(nèi)部交易價(jià)格，這樣采購(gòu)部作為利潤(rùn)中心是可以的；相反，如果不是大宗原材料，因?yàn)槿狈蕛r(jià)格的信息，制定采購(gòu)部賣給生產(chǎn)

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阿米巴組織的分裂與合并

　　阿米巴組織的變化是常態(tài)化的，組織的變化會(huì)導(dǎo)致層級(jí)、匯報(bào)關(guān)系、考核等一系列的變化所以變動(dòng)不宜過于頻繁，以免影響人心。總之抓住一個(gè)根本：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。　　阿米巴組織的分裂與合并有兩種形式：第一、相同功能的阿米巴單元的分裂與合并，比如一個(gè)工序切分為兩個(gè)工序；或者反過來，兩個(gè)工序合并為一個(gè)工序；第二、不同功能的阿米巴單元的分裂與合并，比如華為“三人戰(zhàn)斗小組”，指客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付經(jīng)理三人組成的一個(gè)阿米巴單元；再比如韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”，指設(shè)計(jì)師、頁(yè)面制作專員、貨品管理專員三人組成的一個(gè)阿米巴單元。這種形式都是從底層根本上打破了原來職能制的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的跨職能團(tuán)隊(duì)的組織模式。其最大優(yōu)點(diǎn)就是對(duì)準(zhǔn)客戶需求，快速響應(yīng)?！　∧敲矗⒚装徒M織多久進(jìn)行一次調(diào)整呢？沒有一定之規(guī)，完全根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要，戰(zhàn)

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阿米巴中經(jīng)營(yíng)管理部和經(jīng)營(yíng)企劃部的職責(zé)

　　經(jīng)營(yíng)管理部是日本企業(yè)普遍設(shè)立的一個(gè)最高參謀部門，它是總經(jīng)理的助手，但并不對(duì)各業(yè)務(wù)部門發(fā)號(hào)施令，而是指導(dǎo)、幫助它們提升業(yè)績(jī)。　　經(jīng)營(yíng)管理部有四項(xiàng)核心職責(zé)：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)分析、組織績(jī)效考核、制度和流程。　　第一項(xiàng)：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算。經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表核算放在經(jīng)營(yíng)管理部，而不是財(cái)務(wù)部，經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)首先就要負(fù)責(zé)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的合并匯總核算，包括檢查數(shù)據(jù)、匯總核算、內(nèi)部交易定價(jià)的制定、內(nèi)部交易爭(zhēng)執(zhí)的裁決等工作；　　第二項(xiàng)：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)分析。經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)應(yīng)該擅長(zhǎng)于經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的分析，這樣才能通過報(bào)表分析，高屋建瓴的分析問題，并提出針對(duì)性的業(yè)績(jī)改善指導(dǎo)建議；　　第三項(xiàng)：組織績(jī)效考核。經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)對(duì)各阿米巴單元的評(píng)價(jià)和考核，而人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)公司各崗位的評(píng)價(jià)和考核。這兩者在阿米巴績(jī)效考核中是清晰的分開的，先組織考核再個(gè)人

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阿米巴的三層業(yè)務(wù)鏈與SBU、SDU

　　SBU是“StrategicalBusinessUnit”的英文縮寫，意思是“戰(zhàn)略事業(yè)單元”；SDU是“StrategicalDevelopmentUnit”的英文縮寫，意思是“戰(zhàn)略發(fā)展單元”?！　D1：事業(yè)的生命周期圖　　橫坐標(biāo)代表成長(zhǎng)性——規(guī)模增長(zhǎng)、縱坐標(biāo)代表收益性——利潤(rùn)增長(zhǎng)的坐標(biāo)系，把事業(yè)的成長(zhǎng)劃分為P1到P11的十一個(gè)階段，P1叫做胎兒處于原點(diǎn)的位置，顯示這個(gè)事業(yè)還是停留在領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的一個(gè)想法；P2叫做嬰兒，正處于研發(fā)階段，還沒有產(chǎn)生市場(chǎng)銷售；P3叫做幼年，這時(shí)正處于市場(chǎng)試銷的階段，產(chǎn)品有一定的市場(chǎng)規(guī)模，但是虧損在加大；P4叫做少年，產(chǎn)品銷售規(guī)模在增長(zhǎng)，并且在減虧；P5叫做青年，這時(shí)事業(yè)取得了盈虧平衡。P1到P5即定義為SDU的5個(gè)發(fā)展階段；那是不是一個(gè)SDU單元獲得了盈虧平衡，就叫做成長(zhǎng)為SB

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阿米巴職能部門如何組織劃分，能否進(jìn)行內(nèi)部交易定價(jià)？

　　像行政、人力資源、財(cái)務(wù)等職能部門，按說可以按照服務(wù)標(biāo)明內(nèi)部交易價(jià)格，和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行內(nèi)部交易，但有兩個(gè)問題：　　第一、服務(wù)不易標(biāo)準(zhǔn)化，因此定價(jià)之后，這些部門容易產(chǎn)生偷工減料的行為，給服務(wù)打折扣；雖然企業(yè)可以制定相應(yīng)嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但是管理成本太高；　　第二、這些職能部門不僅僅服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，還服務(wù)于總經(jīng)理，也就是戰(zhàn)略性部門，他們還要肩負(fù)企業(yè)管理變革和升級(jí)的重任，而這個(gè)重任是通過企業(yè)戰(zhàn)略性資源來支撐，無(wú)法通過內(nèi)部交易彌補(bǔ)成本?！　∮捎谝陨蟽蓚€(gè)原因，公司總部的職能部門不建議作為阿米巴利潤(rùn)中心，至少阿米巴運(yùn)作一年以上、這時(shí)候企業(yè)內(nèi)部服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度提高、員工比較適應(yīng)之后才考慮把職能部門劃分為阿米巴利潤(rùn)中心?！　」P者輔導(dǎo)的企業(yè)里確實(shí)有把商學(xué)院劃為利潤(rùn)中心的案例，但這是在阿米巴導(dǎo)入兩年之后，商學(xué)院的服務(wù)非常標(biāo)準(zhǔn)化、相應(yīng)的

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成為利潤(rùn)中心阿米巴的前提條件

　　一個(gè)組織單元能夠劃分為一個(gè)獨(dú)立的阿米巴核算單元有三個(gè)前提條件。　　一、能夠獨(dú)立核算。也就是銷售額和費(fèi)用能夠算清晰，與其他阿米巴單元沒有交叉，因?yàn)槔麧?rùn)=銷售額-費(fèi)用，銷售額和費(fèi)用能夠清晰核算就可以把利潤(rùn)算清晰；　　二、能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。所謂“獨(dú)立完成業(yè)務(wù)”的理解是這塊業(yè)務(wù)能不能外包，由企業(yè)外部單位獨(dú)立完成?，F(xiàn)在社會(huì)分工越來越細(xì)，至少?gòu)睦碚撋?，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是可以外包的，也就是說企業(yè)絕大多數(shù)業(yè)務(wù)：銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、行政、人力資源等都是可以外包完成的。至于企業(yè)是否選擇業(yè)務(wù)外包，取決于內(nèi)部交易成本高還是外部交易成本高。　　1991年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者科斯在其論文《企業(yè)的性質(zhì)》一文中提出，當(dāng)市場(chǎng)交易成本高于企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本時(shí)，企業(yè)便產(chǎn)生了，企業(yè)的存在正是為了節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用，即用費(fèi)用較低的企業(yè)內(nèi)交易代替

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阿米巴的利潤(rùn)中心、成本中心和費(fèi)用中心

　　在管理會(huì)計(jì)中，責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的統(tǒng)稱。責(zé)任中心分為兩類：成本中心、利潤(rùn)中心。其中，成本中心是指只對(duì)其成本和費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心；利潤(rùn)中心是指對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。　　成本中心一般包括負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務(wù)提供部門以及管理部門，按照成本中心控制對(duì)象的特點(diǎn)，可將成本中心分為技術(shù)性成本中心和酌量性成本中心。技術(shù)性成本中心，是指把生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品而產(chǎn)生的各種技術(shù)性成本作為控制對(duì)象的成本中心；而酌量性成本中心是指把為組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而發(fā)生的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用作為控制對(duì)象的成本中心，又稱為費(fèi)用中心。按照這個(gè)定義，費(fèi)用中心是成本中心的其中一類，費(fèi)用中心并不是可以和成本中心并列的概念?！　囊陨隙x來看，制造型企業(yè)典型的利潤(rùn)中心是銷售部門；典型的成本中心是生產(chǎn)部門；典型

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阿米巴組織劃分：三種經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)有三種：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制?！　≈本€職能制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的，絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線（業(yè)務(wù)）領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能（非業(yè)務(wù)）機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)?！　≈本€職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：過于重視了權(quán)力歸屬和匯報(bào)

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阿米巴經(jīng)營(yíng)模式這么好，為什么日本企業(yè)在衰落

　　誠(chéng)然，日本經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了“失去的二十年”，這是從1985年“廣場(chǎng)協(xié)議”開始算起。二十世紀(jì)八十年代，日本與美國(guó)的雙邊貿(mào)易摩擦愈演愈烈，貿(mào)易戰(zhàn)逐步升級(jí)到匯率戰(zhàn)，美國(guó)糾集了英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)，逼迫日本在紐約的廣場(chǎng)酒店簽訂了“廣場(chǎng)協(xié)議”，其目的在聯(lián)合干預(yù)外匯市場(chǎng)，使美元對(duì)日元及馬克等主要貨幣有秩序性地下調(diào)，以解決美國(guó)巨額貿(mào)易赤字，從而導(dǎo)致日元大幅升值。其后在不到三年的時(shí)間里，美元兌日元貶值了50%，也就是說，日元升值了一倍?！　　皬V場(chǎng)協(xié)議”對(duì)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了難以估量的影響。因?yàn)?，廣場(chǎng)協(xié)議之后，日元大幅度地升值，對(duì)日本以出口為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。為了要達(dá)到經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的目的，日本政府便以調(diào)降利率等寬松的貨幣政策來維持國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的景氣。從1986年起，日本的基準(zhǔn)利率大幅下降，這使得國(guó)內(nèi)剩余資金大量投入股市及房地產(chǎn)等非生產(chǎn)工具

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阿米巴是如何用經(jīng)營(yíng)解決管理的問題

　　我們通常說經(jīng)營(yíng)管理，好像經(jīng)營(yíng)和管理是一體化的兩個(gè)概念，實(shí)際上，兩者有很大的區(qū)別?！　〗?jīng)營(yíng)是從無(wú)到有、從小到大、從不發(fā)展到發(fā)展、從不安定到安定的一個(gè)創(chuàng)造過程；而管理是指通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制以及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以期高效地達(dá)成組織目標(biāo)的過程?！　】偨Y(jié)來看，經(jīng)營(yíng)和管理有如下十大方面的差異：序號(hào)經(jīng)營(yíng)管理1如何選擇做正確的事情如何把事情正確的做好2把員工當(dāng)“人”看把員工當(dāng)“物”看3決定企業(yè)發(fā)展和生死存亡決定企業(yè)利潤(rùn)和工作效率4關(guān)注結(jié)果關(guān)注過程5具有老板思維具有員工思維6具備全局性整體思維具備局部性模塊思維7關(guān)注未來關(guān)注當(dāng)下8一直主動(dòng)思考一直被動(dòng)思考9依靠原理和原則依靠工具和方法10強(qiáng)調(diào)理念一致強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能　　以上十大方面的差異，最具根本性的是第一條：經(jīng)營(yíng)解決“如何選擇做正確的事

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阿米巴經(jīng)營(yíng)為何風(fēng)靡中華大地

阿米巴經(jīng)營(yíng)為何風(fēng)靡中華大地？　　2008年，世界金融危機(jī)爆發(fā)，中國(guó)企業(yè)收到巨大沖擊，外部環(huán)境惡化，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激化，客戶越來越挑剔，員工要求越來越高，政府監(jiān)管越來越嚴(yán)厲，原來的一套經(jīng)營(yíng)模式難以運(yùn)行。　　廣大中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理上的主要問題有：　　1、組織結(jié)構(gòu)混亂，各部門權(quán)責(zé)不清，扯皮打架，內(nèi)耗嚴(yán)重；　　2、會(huì)計(jì)核算大大滯后，無(wú)法實(shí)時(shí)反映經(jīng)營(yíng)狀況；　　3、利己主義盛行，員工怨聲載道?！　∏∏?，稻盛和夫帶著他的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，拯救日航獲得巨大成功，震驚了全球。這一壯舉給到中國(guó)企業(yè)家巨大啟發(fā)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是源于中國(guó)老祖宗的哲學(xué)思想，加上西方的管理工具和方法，本質(zhì)上是心學(xué)X實(shí)學(xué)的成功?！　≈挥兴阗~，沒有大義名分的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)指導(dǎo)，企業(yè)就會(huì)誤入歧途，落入唯利是圖的怪圈；只有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，沒有具體的工具和方法，則再好的經(jīng)營(yíng)模式也無(wú)法

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阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的構(gòu)造原理

 稻盛和夫運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式締造了兩家不同行業(yè)的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，并且在78歲高齡拯救了即將破產(chǎn)的世界五百?gòu)?qiáng)日本航空?！　〉臼⒑头蜻@樣描述他的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式：在京瓷，以我的“會(huì)計(jì)學(xué)”和被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的小集體獨(dú)立核算制經(jīng)營(yíng)管理體系作為兩大支柱，支撐經(jīng)營(yíng)管理的根干。這也可以比喻成一間屋子，京瓷的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是地基，由我的會(huì)計(jì)學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)體制兩根柱子相互支持，缺少其中任何一根柱子，這間屋子也撐不起來?！　D1：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)造原理　　可見，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、阿米巴體制三位一體的一套完整的經(jīng)營(yíng)模式，可以表達(dá)為：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式=經(jīng)營(yíng)哲學(xué)X經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)X阿米巴體制?！　∈裁唇凶鼋?jīng)營(yíng)哲學(xué)？由于我國(guó)過去三四十年的管理都是從美國(guó)引進(jìn)的，我們習(xí)慣叫做企業(yè)文化，其實(shí)，企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)兩者的內(nèi)涵是相同的；

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阿米巴經(jīng)營(yíng)原理：何謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”

阿米巴經(jīng)營(yíng)源于日本經(jīng)營(yíng)之圣——稻盛和夫。稻盛先生1959年創(chuàng)立京都陶瓷株式會(huì)社之后，公司迅速成長(zhǎng)壯大，1965年，京瓷員工規(guī)模超過200人，稻盛先生既要管研發(fā)，又要管生產(chǎn)，還要管銷售，身心疲憊，無(wú)法支撐。這樣他苦苦尋求一個(gè)解決方案，有一天，他閑來閱讀中國(guó)古典文學(xué)名著——《西游記》，看到孫悟空會(huì)七十二變，深受啟發(fā)，原來企業(yè)成長(zhǎng)壯大的秘訣在于經(jīng)營(yíng)人才的復(fù)制。稻盛先生這樣對(duì)他的阿米巴經(jīng)營(yíng)下了這樣的定義：阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，也是一種組織形態(tài)，是在以牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)，把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。這體現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的三大目的：第一：獨(dú)立核算，也就是化小組織單元，每個(gè)單元都算出利潤(rùn)；第二：培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才，通過

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稻盛和夫：把鼓勵(lì)當(dāng)作動(dòng)力，人生自會(huì)開始“良性循環(huán)”

人在被逼入絕境、痛苦掙扎時(shí)，仍然以真摯的態(tài)度處世待人，就能發(fā)揮出平時(shí)難以想象的巨大力量?！臼⒑头颉端季S方式》011932年我出生于鹿兒島市，是兄弟姐妹七人中的次子。家里經(jīng)營(yíng)印刷業(yè)，經(jīng)濟(jì)條件還不錯(cuò)。但從二戰(zhàn)期間的1944年開始，我的命運(yùn)突然發(fā)生了轉(zhuǎn)變。這一年，我升學(xué)考試失敗，沒有考上當(dāng)?shù)赜忻某踔?。第二年得了肺結(jié)核，徘徊在生死邊緣。而且家里的房子又在美軍的空襲中被燒毀。雖然戰(zhàn)后家庭貧困，但由于班主任的力勸，另外也得到了父母兄弟的支持，我勉強(qiáng)上了高中，后來又有了考大學(xué)的機(jī)會(huì)。但是，沒有考上第一志愿的大阪大學(xué)醫(yī)學(xué)部，無(wú)奈只好上了本地新開辦的大學(xué)工學(xué)部。雖然我在大學(xué)里拼命用功，但運(yùn)氣不好，在我畢業(yè)的1955年，迎來了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后的就業(yè)困難時(shí)期。畢業(yè)于新辦的地方大學(xué)，既沒有人脈，又沒有關(guān)系，所以很難找到一份工作。大

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徐志北|阿米巴核算體系的五大核心

有人問：阿米巴經(jīng)營(yíng)過程中的核算體系到底是如何核算的？哪種企業(yè)適合做阿米巴？哪種行業(yè)適合做阿米巴？國(guó)有企業(yè)適合做阿米巴嗎？ 任何一個(gè)企業(yè)、行業(yè)都適合做阿米巴，但是企業(yè)管理水平、所處階段、所在行業(yè)、管理工具運(yùn)用程度等要素是決定現(xiàn)在能不能做阿米巴的主要因素。

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