2014年海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額預(yù)，同比計(jì)實(shí)現(xiàn)2007億元增長(zhǎng)11%；預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%，同比增長(zhǎng)39%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍；線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長(zhǎng)2391%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍。海爾能取得這樣的成績(jī)，得益于把“把航母拆分為一艘艘戰(zhàn)艦”的思想。

當(dāng)代的企業(yè)發(fā)展大都存在一個(gè)重要發(fā)展瓶頸，在過(guò)去傳統(tǒng)的層級(jí)管理，出現(xiàn)非常大的問(wèn)題，不管什么指令傳達(dá)，時(shí)間都比較長(zhǎng)，部門(mén)相互之間扯皮，這就是過(guò)去所說(shuō)的大企業(yè)病。所以體制改革就成了企業(yè)發(fā)展必須面對(duì)的問(wèn)題。那么要怎么改革呢？看看海爾怎么說(shuō)。

張瑞敏在海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國(guó)際研討會(huì)上發(fā)言

 海爾的體制改革與阿米巴經(jīng)營(yíng)

2015年1月8日,張瑞敏在海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國(guó)際研討會(huì)上表示，要立足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)，以開(kāi)放包容的姿態(tài)吸引全球一流的資源，當(dāng)前海爾聚焦的目標(biāo)是建設(shè)投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶(hù)付薪平臺(tái)。張瑞敏比喻說(shuō)：“海爾原來(lái)是艘航母，現(xiàn)在要需要把它拆掉，變成一艘艘軍艦，然后再把這些軍艦組成一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，海爾的小微公司好比聯(lián)合艦隊(duì)的軍艦。這樣做有什么用處呢？海爾電子商務(wù)有限公司的CEO楊勵(lì)耕說(shuō)：“2010年剛開(kāi)始做“雙十一”的時(shí)候，海爾商城大約2000筆訂單，但送貨送了1個(gè)月，差點(diǎn)把公司搞崩潰；到了2014年“雙十一”，海爾商城接了30萬(wàn)訂單，但是7天內(nèi)送貨率達(dá)到了95%以上。

海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國(guó)際研討會(huì)

為什么能有這樣的改變，就是組織模式的變革，因?yàn)槲锪鞴境蔀樾∥⒅蠹ぐl(fā)了積極性，如果做不好就選擇別的快遞公司，他們就要失業(yè)。實(shí)際上這與稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)十分相似，阿米巴經(jīng)營(yíng)將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)小的阿米巴，同時(shí)將責(zé)任與權(quán)利合理的下放到各個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人，同時(shí)計(jì)算每個(gè)員工每小時(shí)所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)，這樣就可以讓員工的經(jīng)營(yíng)能力在實(shí)踐中得到飛速的成長(zhǎng)。

 但與海爾不同的是，阿米巴經(jīng)營(yíng)的薪酬并不與業(yè)績(jī)直接掛鉤，而是把阿米巴的業(yè)績(jī)定期進(jìn)行發(fā)表，如果該阿米巴不能優(yōu)秀的完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)，整個(gè)阿米巴的員工都會(huì)面上無(wú)光。阿米巴經(jīng)營(yíng)促使員工負(fù)擔(dān)作為經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任，努力工作爭(zhēng)取下次創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，這樣就引發(fā)了良性競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造最大的價(jià)值利益。阿米巴經(jīng)營(yíng)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)，以“人人都是經(jīng)營(yíng)者”展開(kāi)行動(dòng)，培育具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。

中國(guó)人的阿米巴經(jīng)營(yíng)—海爾“自主經(jīng)營(yíng)體”

 海爾將打造像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新體系，來(lái)全面應(yīng)對(duì)每天都存在的危機(jī)”。張瑞敏說(shuō)，海爾目前在探索一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”，期望建立一個(gè)像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新機(jī)制，讓企業(yè)整體充滿活力，讓每個(gè)員工主動(dòng)去創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，自主地核算投入產(chǎn)出。 過(guò)去傳統(tǒng)的層級(jí)管理，造成一個(gè)非常大的問(wèn)題，不管什么指令傳達(dá)時(shí)，時(shí)間都比較長(zhǎng)，部門(mén)相互之間扯皮。這就是過(guò)去所說(shuō)的大企業(yè)病，會(huì)形成很多很多的死角。很多地方你看不過(guò)來(lái)，如果你為了防止出現(xiàn)問(wèn)題，管得非常細(xì)，就把他們管死了；但如果放活，又會(huì)產(chǎn)生非常多的漏洞，這是全球大企業(yè)都非常難解決的問(wèn)題。我們就希望做自主經(jīng)營(yíng)體，大家結(jié)合起來(lái)為了一個(gè)共同的目標(biāo)，共同去完成它。如果能把自主經(jīng)營(yíng)體做出來(lái)的話，對(duì)大家都有好處。 張瑞敏說(shuō)，海爾目前在探索一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”（已于2010年全面推行，目前約有4000個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”），期望建立一個(gè)像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新機(jī)制，讓員工主動(dòng)去創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值，自主地核算投入產(chǎn)出。這是因?yàn)?，時(shí)代在變，企業(yè)在變，內(nèi)外兩重因素逼迫海爾必須這樣做。 從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，海爾原來(lái)有幾百人，而現(xiàn)在超過(guò)６萬(wàn)人，企業(yè)的快速發(fā)展會(huì)帶來(lái)“大企業(yè)病”。由于企業(yè)過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)管理模式，容易帶來(lái)市場(chǎng)目標(biāo)的缺失感，甚至出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。在信息化時(shí)代的外部條件來(lái)看，企業(yè)如果不直接面對(duì)市場(chǎng)，就會(huì)被用戶(hù)所拋棄。

什么是自主經(jīng)營(yíng)體呢？

海爾人有他們自己獨(dú)到的說(shuō)法： 自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制需具備兩個(gè)條件：一是矩陣組織；二是以人為索引的核算體系。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體就必須具備三個(gè)要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端；同一目標(biāo)；倒逼體系。這些自主經(jīng)營(yíng)體就如同“自組織”，不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶(hù)需求，而且能夠不斷修復(fù)價(jià)值目標(biāo)，使其不偏離“客戶(hù)需求”的最終目標(biāo)。

 1、端到端 即市場(chǎng)一線經(jīng)理或產(chǎn)品代表從客戶(hù)的難題出發(fā)，到滿足客戶(hù)的需求為止，即從客戶(hù)端的需求到滿足客戶(hù)端的需求。

 2、共同目標(biāo) 即產(chǎn)品部定下一個(gè)目標(biāo)之后，如銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等，這些目標(biāo)不是個(gè)人的，它是所有團(tuán)隊(duì)成員共同的目標(biāo)。按照共同的目標(biāo)來(lái)滿足客戶(hù)需求，解決客戶(hù)問(wèn)題。

 3、“倒逼”體系

即將用戶(hù)的要求作為目標(biāo)，倒逼企業(yè)內(nèi)部所有流程為：一線產(chǎn)品代表員工面對(duì)客戶(hù)，將客戶(hù)的難題和需求帶給產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同來(lái)研究和解決客戶(hù)問(wèn)題，因此，要解決問(wèn)題，員工就倒逼著領(lǐng)導(dǎo)提供資源、提供支持、提供服務(wù)，形成領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為客戶(hù)服務(wù)的倒三角體系。 

另外還有一種說(shuō)法就是“三自”：即自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動(dòng)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)。 這種三自體系，說(shuō)白了是要讓產(chǎn)品項(xiàng)目組員工自己當(dāng)家作主，成為小企業(yè)家，關(guān)注客戶(hù)需求，關(guān)注組織管理，關(guān)注組織利益，某種程度上說(shuō)就是一個(gè)獨(dú)立的“小企業(yè)家”。因此，對(duì)今天的海爾員工來(lái)說(shuō)，他們要面臨的可能是有史以來(lái)最激動(dòng)人心的變革，他們要參與一場(chǎng)“全員升級(jí)行動(dòng)”——成為自主經(jīng)營(yíng)的“老板”。從一個(gè)被動(dòng)的按照指令完成任務(wù)的“打工者”，到按照市場(chǎng)規(guī)則，通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)最大自我價(jià)值和最大企業(yè)價(jià)值“經(jīng)營(yíng)者”。 讓員工當(dāng)老板，員工與企業(yè)的關(guān)系，實(shí)際構(gòu)成的是一種自主經(jīng)營(yíng)核算關(guān)系。

海爾高管用了三句話精彩概括和描述了這種關(guān)系——即留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧全歸自己。這三句話也就是說(shuō)：海爾要在以客戶(hù)為導(dǎo)向的市場(chǎng)前提下，用自主經(jīng)營(yíng)的機(jī)制核算到每一個(gè)SBU經(jīng)營(yíng)體。而其中，“留足利潤(rùn)”體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力，“掙夠市場(chǎng)費(fèi)用”才能談得上市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)服務(wù)管理，而“盈虧都?xì)w自己”則是一種全新的激勵(lì)機(jī)制，讓員工去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，培育經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任能力。 因此，海爾的這種人單合一自主經(jīng)營(yíng)體模式，它不僅僅是管理方式的創(chuàng)新，更是管理模式的革命，是對(duì)企業(yè)管理的顛覆！”

下期課程預(yù)告：

【時(shí)間】2017年6月13—15日

【地點(diǎn)】廣州富力空港假日酒店（廣州市花都區(qū)花東鎮(zhèn)金谷北路11號(hào))

【干貨】50%深度講解+30%現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)+20%的案例剖析，絕對(duì)干貨

【對(duì)象】企業(yè)老板，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)，一級(jí)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人（采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)）、企業(yè)IT信息負(fù)責(zé)人，副總/總助/人事部長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人

【人數(shù)】本次課程人數(shù)設(shè)定為350人，250個(gè)新訓(xùn)名額，100個(gè)復(fù)訓(xùn)名額（先到先得）

【咨詢(xún)電話】 4008923811    13650727160 （郭老師）