阿米巴組織劃分的秘訣！
京瓷的單元作業(yè)——“阿米巴”這個名稱源自于一位員工的話，他把京瓷的小集體組織比作自由自在地重復(fù)進行細胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續(xù)自主成長的獨立組織。
為在全公司實踐“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”原則，京瓷把組織結(jié)構(gòu)進行了細分，并使其獨立成為一個核算單位，即“阿米巴”。然后在每個阿米巴安排負責人進行領(lǐng)導(dǎo)，并下放經(jīng)營權(quán)。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)在得到上司認可后，負責全面經(jīng)營，包括制定經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理、資材訂貨等。
雖然阿米巴是個小組織，但開展經(jīng)營必須要進行收支計算，需要掌握最低限度的會計知識。單位時間核算表不僅包括了各阿米巴的收支情況，而且還計算出該差額的附加價值，該附加價值除以總的勞動時間得出每小時的附加價值。
公司內(nèi)部購銷甚至能在質(zhì)量管理上發(fā)揮巨大作用。由于是購銷，作為買方的阿米巴如果認為質(zhì)量不能滿足要求是不會進行公司內(nèi)部采購的，因此不能達到各道工序規(guī)定質(zhì)量的半成品是不會流入后道工序的。也就是說，每項公司內(nèi)部采購活動都成了“質(zhì)量關(guān)卡”，產(chǎn)品質(zhì)量得到了檢驗。因此，各道工序的阿米巴都嚴格地按照質(zhì)量標準制造產(chǎn)品。
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如何劃分阿米巴
阿米巴劃分的三個條件：
在此最先加以說明的要點可以說事關(guān)阿米巴經(jīng)營的成功與否，也就是如何劃分復(fù)雜的公司組織。組織的劃分必須準確地把握事業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)進行劃分。為此，我認為必須具備三個條件。
條件一：為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。為了采取獨立核算制，必須要能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。
條件二：“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務(wù)的單位”。正因為阿米巴是作為一項獨立業(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導(dǎo)才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業(yè)務(wù)的單位。在京瓷的生產(chǎn)部門中最先被劃分成阿米巴的是原料部門，這是生產(chǎn)工序中最早的一道工序，起著調(diào)配原料的作用。在準備把原料工序作為一個阿米巴獨立出來的時候，從“獨立完成業(yè)務(wù)的單位”這一條件考慮，我擔心是否會將組織結(jié)構(gòu)過于細化。
條件三“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業(yè)務(wù)的單位，但是如果妨礙公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴，其理由是如果將組織細分成阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。
像京瓷這樣按定單生產(chǎn)的企業(yè)的銷售部門，可以把日益龐大的組織細分成負責走訪客戶獲取定單的接單部門、負責管理運作產(chǎn)品交貨期的交貨期管理部門、負責開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨立核算的部門。假設(shè)整個銷售部門拿到了銷售額10%的傭金作為手續(xù)費收入，那么可以分配給接單部門5%、交貨期管理部門3%、貨款回收部門2%，各自進行獨立核算。
但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務(wù)。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進行交易時，銷售部門是否只要獲得定單就萬事大吉了呢？其實不然。還有交貨期管理、交貨、應(yīng)對質(zhì)量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務(wù)，這也就違背了“客戶至上”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。
只有滿足了以上三個條件，才能讓一個阿米巴真正獨立?！?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important; overflow-wrap: break-word !important;">如何建立阿米巴組織是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成”這句話并不過分。阿米巴的組織建設(shè)是阿米巴經(jīng)營的要點。
把組織進行劃分，一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢，絕非如此。阿米巴經(jīng)營的特點是對于經(jīng)濟狀況、市場、技術(shù)動向、競爭對手等的急劇變化，能夠靈活地調(diào)整阿米巴組織，迅即做出應(yīng)對。企業(yè)身處的環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，必須根據(jù)市場變化和競爭對手的動態(tài)，建立符合當時情況的最優(yōu)化組織。經(jīng)營者和領(lǐng)導(dǎo)必須時刻檢查本公司的方針和現(xiàn)在的組織是否適應(yīng)現(xiàn)在事業(yè)所處的環(huán)境。
前不久，京瓷某事業(yè)部的制造部門，接受訂單的情況極不穩(wěn)定，產(chǎn)值出現(xiàn)大幅波動，該部門沒能做到與之相對應(yīng)的經(jīng)費及時間的削減，最終陷入虧損。
這時，事業(yè)部長發(fā)現(xiàn)了沒有把核算單位進行充分細分的問題，并對組織進行了進一步的劃分。結(jié)果，核算內(nèi)容的明細得以明確，從而準確地把握了改善核算狀況的課題。
于是，全體阿米巴成員群策群力，逐一解決了這些課題?，F(xiàn)在，該制造部門的利潤率已遠遠超過了其他事業(yè)部。曾在該阿米巴工作的一位年輕婦女在回憶當時情況時說，“從陷入虧損到重振旗鼓，確實經(jīng)歷了不少的艱辛，但大家都互相鼓勵，全力推進改善工程。正是由于匯集了全體成員的智慧，而且周圍人都相互配合，才使目標得以完成。
而支撐這種合作關(guān)系的正是相互信賴的人際關(guān)系”。她的這番話，就好似一位經(jīng)營者在振振有辭。從中也可以看出，對核算單位的細分，不僅能夠掌握組織核算狀況的所有細節(jié)，同時還能提高組織成員的經(jīng)營者意識。
就像這個例子那樣，對已有的阿米巴進行細分，或反過來把劃分過細的重新整合成一個阿米巴，需要不斷地進行調(diào)整。時刻將阿米巴組織調(diào)整到最佳狀態(tài)非常重要?！叭绾谓⒚装徒M織是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成”，這句話的含義就在于此。關(guān)鍵是要以上述三個條件為基礎(chǔ)，考慮組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)各時期的事業(yè)。
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如何在阿米巴之間定價
在制造業(yè)，如果按照各道工序建立阿米巴組織，那么就可以在阿米巴之間形成半成品的購銷關(guān)系，這時當然就需要有一個售價，所以必須設(shè)定阿米巴之間的售價。各阿米巴都希望盡可能地提高自身的核算，所以如何設(shè)定售價對于阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來說是一項非常重要的工作。
設(shè)定各道工序之間的售價，必須首先從銷售給客戶的最終售價進行倒推計算。比如，某項陶瓷產(chǎn)品要經(jīng)過原料部門、成型部門、燒結(jié)部門和加工部門等工序，阿米巴之間的售價應(yīng)該以定單金額為標準，從最終工序的加工部門到燒結(jié)部門、成型部門、原料部門進行依次分配。但是，由于判斷各道工序之間買賣價格的客觀標準只有定單價格，所以在價格設(shè)定時需要十分注意。
那么如何來決定阿米巴之間的售價呢？首先，原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格，如果某項產(chǎn)品的售價決定之后，那么就根據(jù)生產(chǎn)該產(chǎn)品所需各道工序的“單位時間附加值”決定阿米巴之間的售價。該產(chǎn)品賣給客戶的價格定下來之后，就從最終的加工部門到燒結(jié)部門、成型部門、再到原料部門，倒過來依次決定各阿米巴之間的購銷價格。
這時候，某個部門由于設(shè)置了較高的售價而有充裕的盈利核算，反之，另一部門由于售價低廉，無論怎樣努力也無法實現(xiàn)收支核算平衡，因此會造成阿米巴之間的不公平現(xiàn)象，容易引起矛盾。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，在決定價格時，最終做出判斷的經(jīng)營高層必須制定任何一方都能信服的公平價格。判斷阿米巴之間售價的人，必須充分考慮哪個部門發(fā)生多少經(jīng)費支出、需要多少勞力、產(chǎn)品有多大技術(shù)難度、與同類產(chǎn)品市場價格的比較等等因素，最終做出公平的定價。也就是說，判斷阿米巴之間售價的人必須時刻公正、公平，而且具有能說服眾人的見識。
另外，為做出公平的判斷，決定價格的經(jīng)營高層還必須具備關(guān)于勞動價值的社會性常識。社會性常識是關(guān)于勞動價值的常識，比如銷售電子設(shè)備需要有百分之幾的毛利、從事這一工作的臨時工和計時工的每小時工資是多少、如果外包需要多少工錢等等，平常就學習并熟悉這些內(nèi)容非常重要。
用以下的例子來認識為什么需要這些知識。假設(shè)本公司生產(chǎn)高附加值的高科技產(chǎn)品，在生產(chǎn)工序中大多是技術(shù)含量高的工序，但其中有一道以簡單作業(yè)為主的工序，是由阿米巴A負責。公司內(nèi)部購銷的定價是根據(jù)原則按照生產(chǎn)該產(chǎn)品各道工序的阿米巴的相同“單位時間附加值”決定的，由于原本就是高附加值產(chǎn)品，所以所有工序都是按照高的“單位時間附加值”進行定價的。
于是，單純作業(yè)較多的阿米巴A也按照高的“單位時間附加值”進行定價，因此與外包費用相比，阿米巴A應(yīng)得的份額就高出許多。如果阿米巴A的工作是一般市場行情的數(shù)倍，那么即使不努力也穩(wěn)有賺頭。
而其他工序的阿米巴B由于需要高技術(shù)能力，而且還要不斷地進行設(shè)備投資，要增加各種費用，所以應(yīng)該按照更高的附加價值進行分配。在這種情況下，為使阿米巴A不貪圖暴利，具有社會常識的經(jīng)營高層應(yīng)該將阿米巴A的售價調(diào)整到符合市場行情的范圍。
這種阿米巴之間的定價，應(yīng)該由熟悉各阿米巴工作的經(jīng)營高層，以社會常識為依據(jù)準確地評價阿米巴所需的經(jīng)費支出和勞動力，并公平地決定相應(yīng)的售價。
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何以公平裁決各阿米巴
即便經(jīng)營高層按照社會常識公平地設(shè)定阿米巴之間的售價，但還是有阿米巴之間的利害關(guān)系相互對立，從而引發(fā)沖突的情況發(fā)生。
假設(shè)有一種在阿米巴之間已經(jīng)公平地設(shè)定好售價的產(chǎn)品，但是兩個月后由于與同行其他公司的競爭而將該產(chǎn)品的價格下調(diào)10%。這時候最簡單的就是統(tǒng)一將阿米巴之間的售價下調(diào)10%，但由于阿米巴是自主開展獨立的經(jīng)營，各阿米巴的情況各不相同。
有的阿米巴就會說，“即使按照現(xiàn)在的售價已經(jīng)是非常艱難了，還要再下調(diào)10%的話，核算將進一步惡化，也就沒有了生產(chǎn)的意義，這份定單我們不要了”。這樣一來，要統(tǒng)一下調(diào)10%的售價就變得非常困難。
阿米巴領(lǐng)導(dǎo)對于本部門的經(jīng)營承擔著責任，所以不會輕易接受由于調(diào)整阿米巴之間的售價而使核算惡化的降價，他們?yōu)榱吮M量地減少由于降價而帶來的額外負擔，會相互堅持各自的立場，因而出現(xiàn)口角。
阿米巴經(jīng)營要求各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)為了本部門成員的利益而改進核算，為了創(chuàng)出盡可能多的利潤，肯定容易出現(xiàn)利己主義的傾向。但是為了追求自身阿米巴的最大利潤，而無視對方的立場，那么公司內(nèi)部的人際關(guān)系就會變得僵硬緊張。
另外，銷售和生產(chǎn)部門之間也有可能產(chǎn)生同樣的對立。廠家在生產(chǎn)與銷售部門之間進行交易時大多會采取“賣斷·買斷”的方式，銷售從生產(chǎn)部門買斷產(chǎn)品，承擔向客戶推銷的所有責任。這時，銷售會盡可能地以低價從生產(chǎn)部門進貨，并以盡可能高的價格賣給客戶，以此從中獲利，如同獨立的貿(mào)易商社一般憑借自身的智慧進行交易。
但是，如果在類似京瓷一樣的廠家直銷中也采取“賣斷·買斷”方式的話，銷售部門就會以盡可能低的價格購買，而生產(chǎn)部門就會以盡可能高的價格出售，從而形成銷售與生產(chǎn)部門之間的對立，損害公司整體的利益。如果生產(chǎn)和銷售，其中利己主義思想更強的一方得利，那么就會加劇兩者之間的對立，并有可能使整個公司陷入癱瘓。
為防止這種情況的發(fā)生，防止銷售與生產(chǎn)部門的對立，所以采取了傭金制的方式，即銷售部門如果提高了銷售額，則可以自動獲取銷售額的10%作為手續(xù)費收入。采用這一銷售方式，銷售就無法憑自身的小聰明獲利，相反只要提高銷售額，則可以自動地獲取一定比率的手續(xù)費。
但是，如果采取這種方式，無論產(chǎn)品的售價下降多大幅度，銷售都可以從銷售額中獲取一定比率的手續(xù)費，所以銷售就會輕易地接受客戶的降價要求。但是對于生產(chǎn)部門來說這卻是一個嚴重的問題，要下降幾成的成本非常困難，甚至會出現(xiàn)虧損。即便如此銷售還是輕易地接受客戶的降價要求，因此在生產(chǎn)與銷售部門之間經(jīng)常出現(xiàn)口角。好不容易通過傭金制設(shè)定了銷售的收益，但還是無法阻止銷售與生產(chǎn)部門之間的對立。
各阿米巴如果不靠自負盈虧、維護自身利益的利己主義是無法生存的，另一方面，從公司整體的觀點來看，追求總體利益的最大化是原本的使命。當個人利益與整體利益出現(xiàn)對立時，糾紛就會不斷。要克服這種糾紛，必須要具備作為一個個體在維護本部門的同時，能夠超越立場的差異，在更高層面上考慮、判斷事物的經(jīng)營哲學。
這里所說的哲學，就是我平時所說的把“作為人，何謂正確”作為判斷基準的經(jīng)營哲學。把這一普遍的經(jīng)營哲學作為公司經(jīng)營的主心骨，阿米巴就會努力消除利己主義之間的沖突，協(xié)調(diào)個體利益和整體利益之間的關(guān)系。阿米巴經(jīng)營就是以哲學為基礎(chǔ)，通過正確地解決部門之間的利害對立，從而同時追求個體與整體的利益。也就是說，只有以哲學為基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營才能克服利害雙方的對立，正常地發(fā)揮其職能。
凡是領(lǐng)導(dǎo)，大多是屬于堅持凡是領(lǐng)導(dǎo)，大多是屬于堅持己見、有魄力的類型。另外，我也說了必須要堅持己見，甚至必須要時有能夠與人爭執(zhí)的激情己見、有魄力的類型。另外，我也說了必須要堅持己見，甚至必須要時有能夠與人爭執(zhí)的激情。但是，當公司內(nèi)部出現(xiàn)利害對立、開始爭執(zhí)時，頑固且態(tài)度強硬的領(lǐng)導(dǎo)如果為了自身利益的最大化而踐踏對方的立場，那么就無法維護公司整體的利益和道德標準。
當爭執(zhí)進一步升級時，就需要更高級別的領(lǐng)導(dǎo)出面調(diào)停。這時，關(guān)鍵是上司要傾聽雙方的主張，然后像大岡裁決(大岡忠相是公正裁決的代名詞，類似中國的包公)一樣做出公平的裁定，而且都能被雙方接受并服從。比如關(guān)于公司內(nèi)部購銷價格，需要做出類似于“這是你的不對，你要更加努力地降低售價”等公正的判斷。
阿米巴的劃分：
1.兩個任務(wù)：
把組織細分為事業(yè)組成單位
阿米巴之間定價
2.三個原則：
合理劃分
第一個條件：獨立核算
第二個條件：獨立完成業(yè)務(wù)
第三個條件：能夠貫徹公司整體的目標和方針
時刻不斷地調(diào)整組織
做出公平公正的判斷
3.四個標準：
集體小，職能明確
組織靈活，能應(yīng)對市場變化
經(jīng)營者能夠全盤掌握業(yè)務(wù)狀況
支持阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部
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