阿米巴背景簡介

　　阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時他一個人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)。

　　阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，簡而言之，就是把組織劃分成一個個小的團(tuán)體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。

　　阿米巴經(jīng)營模式

　　所謂阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。

　　阿米巴經(jīng)營不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。

　　阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結(jié)果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達(dá)成目標(biāo)的壓力過大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。

　　中國企業(yè)在實施“阿米巴”經(jīng)營模式的過程中遇到的十大核心難題

　　貫徹經(jīng)營理念：如何破解企業(yè)家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題?

　　如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢?

　　看清經(jīng)營實際狀況：如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營實際狀況，貫徹經(jīng)營者意志?

　　量化授權(quán)：推行阿米巴必須面對經(jīng)營權(quán)下放的問題，如何開展量化的經(jīng)營授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險?

　　獨立核算：生產(chǎn)、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務(wù)、行政人事、信息等如何開展?

　　內(nèi)部定價：企業(yè)內(nèi)各部門之間的定價非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價格?

　　推到“部門墻”：經(jīng)營組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢?

　　應(yīng)對市場變化的靈活組織：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對市場變化，如何實現(xiàn)?

　　經(jīng)營原則貫徹：“銷售額最大化、費用最小化”的經(jīng)營原則老總遵守起來比較容易，如何全員貫徹?

　　培養(yǎng)經(jīng)營人才：優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”?

　　循環(huán)改善：日企的經(jīng)營精髓就濃縮在“循環(huán)改善”這四個字上，中國企業(yè)如何實現(xiàn)?

　　案例

　　案例一：京都陶瓷株式會社

　　稻盛和夫27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社(現(xiàn)名京瓷Kyocera)，52歲創(chuàng)辦第二電電(原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司)，在他的率領(lǐng)下，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長，又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強。京瓷是唯一經(jīng)歷4次經(jīng)濟危機都沒有影響的日本大企業(yè)，而且還創(chuàng)造了連續(xù)50年從未虧損的奇跡。在日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎)中，他是年齡最小(也是目前唯一在世的)而被尊為“圣”的。這些成就被歸功于其獨特的稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營方式。

　　稻盛和夫(1932-1-30)，27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社(京瓷Kyocera)，52歲創(chuàng)辦第二電信(KDDI，日本第二大通訊公司)，這兩家公司皆進(jìn)入世界500強。

　　“阿米巴經(jīng)營模式”的本質(zhì)其實就是貫徹了“經(jīng)營理念”的企業(yè)內(nèi)部“量化分權(quán)”體制。要想實現(xiàn)“量化分權(quán)”首先就必須擁有一套簡單的“系統(tǒng)量化工具”，這套工具在日本稱為“經(jīng)營會計”(京瓷稱之為“京瓷會計學(xué)”)，所以“經(jīng)營會計”是“阿米巴經(jīng)營模式”落地的必備工具。

　　那什么是“量化分權(quán)”呢?就是用看得見的數(shù)字(即《經(jīng)營會計報表》和《財務(wù)會計報表》)來看清企業(yè)經(jīng)營的“實際狀態(tài)”，通過授權(quán)和責(zé)任分擔(dān)，而達(dá)成經(jīng)營目的的一種制度性分權(quán)手段。具體來說，它包含五大類的分權(quán)水準(zhǔn)。在日本的世界500強企業(yè)中被廣泛運用，當(dāng)然也被日本的中小型企業(yè)廣泛使用。

　　京瓷目前所使用的“阿米巴經(jīng)營模式”，是日本企業(yè)活用“量化分權(quán)”達(dá)到極致的一種狀態(tài)，在這之前還有“兩大階段”必須走過。

　　另外，實施“阿米巴經(jīng)營模式”的導(dǎo)入需要具備相應(yīng)的“基礎(chǔ)條件”、“前提條件”和“應(yīng)用條件”。因此，京瓷的“阿米巴經(jīng)營模式”不是一天練成的。

　　要導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營模式”的企業(yè)必須首先學(xué)會活用“經(jīng)營會計”，從“量化分權(quán)”的第一個階段開始修煉，逐步提升而高度化。

　　案例二：海爾的自主經(jīng)營體

　　從企業(yè)內(nèi)部來看，海爾原來有幾百人，而現(xiàn)在超過6萬人，企業(yè)的快速發(fā)展會帶來“大企業(yè)病”。由于企業(yè)過去的組織結(jié)構(gòu)的層級管理模式，容易帶來市場目標(biāo)的缺失感，甚至出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。在信息化時代的外部條件來看，企業(yè)如果不直接面對市場，就會被用戶所拋棄。

　　什么是自主經(jīng)營體呢?

　　自主經(jīng)營體機制需具備兩個條件：一是矩陣組織;二是以人為索引的核算體系。每個自主經(jīng)營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端;同一目標(biāo);倒逼體系。這些自主經(jīng)營體就如同“自組織”，不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。

　　端到端即市場一線經(jīng)理或產(chǎn)品代表從客戶的難題出發(fā)，到滿足客戶的需求為止，即從客戶端的需求到滿足客戶端的需求。

　　共同目標(biāo)即產(chǎn)品部定下一個目標(biāo)之后，如銷量、銷售額、利潤等，這些目標(biāo)不是個人的，它是所有團(tuán)隊成員共同的目標(biāo)。按照共同的目標(biāo)來滿足客戶需求，解決客戶問題。

　　“倒逼”體系即將用戶的要求作為目標(biāo)，倒逼企業(yè)內(nèi)部所有流程為：一線產(chǎn)品代表員工面對客戶，將客戶的難題和需求帶給產(chǎn)品項目團(tuán)隊，項目團(tuán)隊共同來研究和解決客戶問題，因此，要解決問題，員工就倒逼著領(lǐng)導(dǎo)提供資源、提供支持、提供服務(wù)，形成領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為客戶服務(wù)的倒三角體系。

　　另外還有一種說法就是“三自”：即自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動、自我運轉(zhuǎn)。這種三自體系，說白了是要讓產(chǎn)品項目組員工自己當(dāng)家作主，成為小企業(yè)家，關(guān)注客戶需求，關(guān)注組織管理，關(guān)注組織利益，某種程度上說就是一個獨立的“小企業(yè)家”。因此，對今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革，他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經(jīng)營的“老板”。

　　讓員工當(dāng)老板，員工與企業(yè)的關(guān)系，實際構(gòu)成的是一種自主經(jīng)營核算關(guān)系。海爾高管用了三句話精彩概括和描述了這種關(guān)系——即留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。這三句話也就是說：海爾要在以客戶為導(dǎo)向的市場前提下，用自主經(jīng)營的機制核算到每一個SBU經(jīng)營體。而其中，“留足利潤”體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和競爭力，“掙夠市場費用”才能談得上市場經(jīng)營和市場服務(wù)管理，而“盈虧都?xì)w自己”則是一種全新的激勵機制，讓員工去承擔(dān)風(fēng)險，獨立經(jīng)營，培育經(jīng)營風(fēng)險意識和責(zé)任能力。因此，海爾的這種人單合一自主經(jīng)營體模式，它不僅僅是管理方式的創(chuàng)新，更是管理模式的革命，是對企業(yè)管理的顛覆!”

　　員工怎樣當(dāng)老板?確立新的核算關(guān)系：讓員工當(dāng)老板，員工與企業(yè)的關(guān)系，則必須是一種自主經(jīng)營的核算關(guān)系。

　　擁有足夠的資源：讓員工當(dāng)老板，員工必須具備足夠當(dāng)老板的資源。這首先要顛覆過去的職能組織體系，顛覆過去“職能上級”、“職能部門”的機制，上下級之間、每個部門之間都變成市場關(guān)系，相互是市場合同，基礎(chǔ)則是平面化的信息化支持——過去的上級、任何一個職能部門，都可以成為你的資源。一切無邊界!

　　從2006年開始，海爾所有高層管理者開始了一項前所未有的“悟道”行動：本部長信息化日清培訓(xùn)班。實際上，這對于國內(nèi)企業(yè)來說是一個既沒有教材，也沒有先例，更沒有老師的培訓(xùn)行動，是一次從觀念到實踐的“自我批判”和“自我發(fā)現(xiàn)”之旅：海爾的決策者們要通過這種“悟道”，找到有競爭力的市場項目，找到最佳的團(tuán)隊組合，找到速決速勝的動力，最終找到完成市場目標(biāo)的突破口。

　　海爾將這一全面“悟道”進(jìn)程分為三個階段。

　　C階段：建基礎(chǔ)體系，將項目分解到人——讓每個人都有自己的目標(biāo)。

　　B階段：提供資源平臺——讓每個人都有市場資源。

　　A階段：每一位員工自主經(jīng)營，成為老板——最終實現(xiàn)真正的“人單合一”。

　　這個過程，實際上就是“讓領(lǐng)導(dǎo)做小、讓員工做大”的過程，而其結(jié)果則必然是“讓企業(yè)做小、讓顧客做大”。“自主經(jīng)營體”在抵御金融危機中初見成效。

　　在這次金融危機的沖擊下，海爾的“自主經(jīng)營體”在應(yīng)對外部市場競爭中已初顯成效。在海爾員工中出現(xiàn)了一些主動核算投入產(chǎn)出、主動為客戶創(chuàng)新的故事。比如：在海爾手機部門有一個專門為印度大客戶成立的經(jīng)營體，他們的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)該客戶的需求，將原來分散的、割裂的部門在一個目標(biāo)下成立一個共同的團(tuán)隊，為當(dāng)?shù)乜蛻魟?chuàng)造有價值的手機。

　　實現(xiàn)阿米巴模式的五個條件

　　第一個條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營。無論是經(jīng)營者還是員工，必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無法實現(xiàn)全員參與式經(jīng)營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經(jīng)營共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點，京瓷的阿米巴經(jīng)營并沒有把阿米巴的業(yè)績和員工的金錢報酬掛鉤。

　　第二個條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。如果做不到這一點，阿米巴經(jīng)營就無法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營者只有踏踏實實認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營，才能實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。當(dāng)然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營是長久不了的。全員參與式經(jīng)營，并不是把經(jīng)營扔給現(xiàn)場不管。阿米巴經(jīng)營對經(jīng)營者來說是一種非?！靶量唷钡闹贫龋贿m合想借此偷懶的經(jīng)營者。

　　第三個條件是及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。阿米巴經(jīng)營是一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責(zé)任，會嚴(yán)重打擊現(xiàn)場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場的體制。

　　第四個條件是時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性(尤其是工作流程)?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現(xiàn)場的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來做。為了保證阿米巴經(jīng)營的正常運行，必須如此反復(fù)檢測阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。

　　第五個條件是員工教育?，F(xiàn)場員工如果缺乏一定的知識，就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現(xiàn)場教育，高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會分享解決問題的智慧。

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