7年前在工作中，經(jīng)常聽大家講“阿米巴”這個詞，一開始我對這個詞充滿了疑惑，后來因為工作的緣故，我逐漸加深了對阿米巴經(jīng)營的了解，自己深深地被這一神奇而獨(dú)特的經(jīng)營理念所吸引，于是拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》一書，所以寫了這篇讀書筆記。

　　對，這是一篇七年前的寫好的文章。雖然阿米巴經(jīng)營的神話已經(jīng)破滅，日本企業(yè)在我們眼中已經(jīng)不在那么遙不可及。

　　稻盛和夫先生被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”，他在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實的見解。他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，他的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”，其獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)被日本企業(yè)界奉為圭臬。

　　一、阿米巴和阿米巴經(jīng)營是什么

　　阿米巴是一種單細(xì)胞生物變形蟲的譯音，其主要生活在水中或寄生在其他生物上。阿米巴變形蟲身體僅由一個細(xì)胞構(gòu)成，沒有固定的外形，可以任意改變體形，并能獨(dú)立完成營養(yǎng)、呼吸、排泄、運(yùn)動、生殖和調(diào)節(jié)等生命活動，其最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

　　顧名思義，阿米巴經(jīng)營是將公司組織分為很多個類似“阿米巴變形蟲”的小集體，稱為阿米巴組織。每個阿米巴可以由幾十個人組成，也可由幾個人組成，一個銷售團(tuán)隊，一道工序，都可能被劃分成一個阿米巴，如：研發(fā)阿米巴、生產(chǎn)阿米巴、銷售阿米巴等。每一個阿米巴組織自行制定經(jīng)營計劃、業(yè)績管理，并獨(dú)立進(jìn)行財務(wù)核算。每一個阿米巴組織就像是一家家的中小企業(yè)，都會依靠自己的智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，追求附加價值的最大化。稻盛和夫先生創(chuàng)造的這一套組織管理機(jī)制，就把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身，實現(xiàn)了擁有“瘦子”般靈活的“胖子”的夢想，提高了企業(yè)在市場中的適應(yīng)和競爭能力。

　　二、阿米巴經(jīng)營的由來

　　五十多年前，稻盛和夫創(chuàng)建京瓷公。起初，公司的生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都由他一人負(fù)責(zé)，然而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到200人左右時，他開始有些力不從心。他發(fā)現(xiàn)大部分的人面對公司經(jīng)營中的浪費(fèi)，并不在意，面對過高的成本也不著急。他發(fā)現(xiàn)因為員工不是企業(yè)的老板，所以他們不具備經(jīng)營的意識，不能為企業(yè)發(fā)展分憂，他想自己要是能夠像孫悟空那樣變化出很多個分身就好了。

　　稻盛和夫經(jīng)過長時間的思考和實踐，在京瓷創(chuàng)立了阿米巴經(jīng)營，他將企業(yè)劃分為多個阿米巴組織進(jìn)行經(jīng)營，并為每一個阿米巴組織會安排一名負(fù)責(zé)人。每一個阿米巴組織的負(fù)責(zé)人就像是稻盛和夫的分身一樣成為了一個個中小企業(yè)(阿米巴組織)的老板，抱著責(zé)任感和使命感，憑借自己的意志設(shè)定目標(biāo)、開展經(jīng)營;每個阿米巴的員工也因為意識到這是自己的組織，而不斷改進(jìn)工作，提高工作效率。同時稻盛和夫在公司內(nèi)制定了統(tǒng)一的經(jīng)營理念，各個阿米巴始終保持著與公司整體的統(tǒng)一性，無論有多少個阿米巴組織，整個企業(yè)都能如同一個生命體般正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　三、阿米巴經(jīng)營的三個目的

　　1、確立與市場掛鉤的部門核算制度

　　稻盛和夫在企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)人員提供的成本核算只能反映幾個月之前的經(jīng)營情況，但在瞬息萬變的市場環(huán)境下，這些數(shù)據(jù)對企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營基本沒有幫助。企業(yè)經(jīng)營者希望能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行實時的監(jiān)測和管理，所以需要的是能夠判斷企業(yè)處于何種情況、應(yīng)采取何種措施的“現(xiàn)在的活生生的數(shù)字”，而不是“過去的已經(jīng)死去的數(shù)字”。

　　同時，稻盛和夫還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)就是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”，阿米巴之間進(jìn)行內(nèi)部購銷，并且進(jìn)行獨(dú)立核算，這就激發(fā)了每個阿米巴“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”的動力，從而公司在總體上實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”的目標(biāo)。

　　雖然阿米巴是個小組織，但開展經(jīng)營需要收支計算，為了讓不具有會計知識的人也能夠明白阿米巴核算的機(jī)制，稻盛和夫發(fā)明了“單位時間核算表”。單位時間核算表不僅包括了阿米巴的收支情況，而且可以計算出每個阿米巴每小時創(chuàng)造出的附加價值(附加價值是指“以更少的資源做出市場上價值更高的東西”)。這樣阿米巴組織的負(fù)責(zé)人就可以實時地對阿米巴的經(jīng)營情況進(jìn)行檢測，隨時采取必要的措施改善經(jīng)營。

　　有了這樣一套經(jīng)營管理體系，市場的動態(tài)就可以直接傳遞到公司內(nèi)部的各個角落，企業(yè)就能夠在瞬息萬變的市場中做出敏捷的反映和靈活的應(yīng)對。

　　2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才

　　阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生的原因之一就是稻盛和夫發(fā)現(xiàn)由于員工在工作中缺乏經(jīng)營者意識，對浪費(fèi)和過高的成本并不在意，所以阿米巴經(jīng)營的目的之一就是要培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，參與到企業(yè)的經(jīng)營中。阿米巴雖然是一個小單位，但被委以經(jīng)營權(quán)，阿米巴的負(fù)責(zé)人就會產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營者一員”的意識，萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，從員工的“被動”立場轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)的“主動“立場，這樣公司中就會不斷涌現(xiàn)出能夠與老板一起擔(dān)負(fù)責(zé)任的共同經(jīng)營者。

　　3、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營

　　稻盛和夫在公司確立了能讓全體員工接受并共同擁有的普遍的經(jīng)營理念—“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”，從而產(chǎn)生了全體員工為了同一目的而工作的家人般的伙伴意識。稻盛和夫直截了當(dāng)?shù)陌压窘?jīng)營的實際情況告訴大家，贏得大家的理解，同時讓員工與自己共同分擔(dān)煩惱。這樣全體員工就能夠齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，并在工作中感受到人生的意義與成功的喜悅，從而實現(xiàn)了“全體員工共同參與經(jīng)營”的目標(biāo)。

　　四、阿米巴的組織構(gòu)建

　　阿米巴雖然是一個小型的組織，但其必須具備構(gòu)成公司整體的某一項職能，必須具備自主獨(dú)立核算的能力，必須能夠通過鉆研創(chuàng)新而改進(jìn)業(yè)務(wù)狀況，也必須能夠讓阿米巴領(lǐng)導(dǎo)感覺到作為一個經(jīng)營者的工作意義。因此，如何劃分阿米巴至關(guān)重要，它決定著阿米巴經(jīng)營的成敗。劃分阿米巴需要滿足三個基本條件：

　　1、劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。

　　2、最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，只有這樣阿米巴領(lǐng)導(dǎo)才有可能鉆研創(chuàng)新，創(chuàng)造新的工作價值。

　　3、能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。如果劃分阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分割的支離破碎，那就無法完成公司的使命。只有滿足了以上三個條件，才能讓一個阿米巴真正獨(dú)立。阿米巴組織的劃分并非是越細(xì)越好，如果組織結(jié)構(gòu)劃分過細(xì)，那么就有可能由于小型組織的混亂，而造成浪費(fèi)。

　　阿米巴并不是一成不變的，阿米巴需要根據(jù)工作的需要時刻不斷地進(jìn)行調(diào)整，使每一個阿米巴面對經(jīng)濟(jì)狀況、市場、技術(shù)動向、競爭對手等方面的急劇變化，做出敏捷的反映和靈活的應(yīng)對。

　　劃分阿米巴之后，還有一項重要的工作就是阿米巴之間的定價。阿米巴的定價應(yīng)該由熟悉各阿米巴工作的經(jīng)營高層，以社會常識為依據(jù)準(zhǔn)確地評價阿米巴所需的經(jīng)費(fèi)支出和勞動力，并公平地決定相應(yīng)的售價。

　　五、單位時間核算表

　　阿米巴經(jīng)營既然把決策權(quán)下放給了現(xiàn)場，就會面臨放任自流、失去對現(xiàn)場控制力的危險。企業(yè)需要采取一些具體措施來防止此類問題的發(fā)生。單位時間核算指標(biāo)正是鏈接決策層和現(xiàn)場的紐帶。通過這一紐帶，決策層和現(xiàn)場具有了共同的經(jīng)營目標(biāo)。單位時間核算指標(biāo)可以讓現(xiàn)場員工感覺到?jīng)Q策層對自己工作的關(guān)注，這種感受可以大大激活現(xiàn)場的活力。有了這一指標(biāo)，決策層也可以隨時介入指導(dǎo)和監(jiān)控各個阿米巴的經(jīng)營情況，防止各阿米巴隨心所欲、偏離主旨。內(nèi)部定價也存在價格談不攏的情況。遇到這種情況，由統(tǒng)管這兩個阿米巴的上級部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)解。

　　但上級部門進(jìn)行調(diào)解時，也要優(yōu)先考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的意愿，不能將價格強(qiáng)加給交易雙方。所以，要反復(fù)和阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行溝通，直到雙方都認(rèn)可為止。一般情況下，會以熟知市場動向，能客觀判定價格的一方所提出的意見為參考，最后取得一致。

　　“不能因為我是上司就由我來定價格，這違背了阿米巴的交易原則。因為定價關(guān)系到阿米巴的生死。所以，在調(diào)解價格糾紛時，殺死你估計領(lǐng)導(dǎo)人必須要認(rèn)真分析交易雙方的主張是否合理，為什么合理?” ——中村升，精密陶瓷事業(yè)部本部部長

　　同其他公司進(jìn)行競爭：阿米巴也可以從其他公司采購。哪怕公司內(nèi)部其他阿米巴也可以生產(chǎn)，只要外面有更好的產(chǎn)品，完全可以從外部購買。為了滿足客戶的要求，必須要用最好的零部件。允許從外部采購，其實就是通過把市場引入企業(yè)內(nèi)部來推動制造部門的改善。單位時間核算和阿米巴經(jīng)營有著共同的理念：即不懈追求“何為正確?”加速經(jīng)營節(jié)奏：其他公司是每月檢討預(yù)算和實績的差異，而阿米巴則是在當(dāng)天的反饋中完成。把每天的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，有利于員工及時糾正錯誤。

　　通過數(shù)據(jù)讓每個角落都變得玻璃板透明。稻盛和夫說：“經(jīng)營者就好比駕駛員。駕駛員必須參考儀表盤上顯示的數(shù)據(jù)操縱飛機(jī)。單位時間核算憑借數(shù)據(jù)的層層累計保證各項數(shù)據(jù)如儀表盤般精確。這些數(shù)據(jù)可以讓企業(yè)經(jīng)營變得玻璃般透明。決策層根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時把握公司內(nèi)外的各類信息，才能做出正確的決斷。

　　六、阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)核心

　　阿米巴是一個自由度較高的組織體，不是一個受制于人的被動型組織，而是能夠自覺發(fā)揮主體性來開展工作，提升自我能力的組織。因此，領(lǐng)導(dǎo)和成員更應(yīng)該具備高度的經(jīng)營意識和道德規(guī)范。

　　阿米巴經(jīng)營既提高了員工的成本意識，又提高了員工的職業(yè)倫理和個人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營”這種管理方式在京瓷的成功。

　　阿米巴經(jīng)營并非只是世人所稱道的經(jīng)營訣竅，僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能夠取得很好的效果，其原因是阿米巴經(jīng)營以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)，是與公司運(yùn)作的各項制度息息相關(guān)的整體經(jīng)營管理系統(tǒng)。

　　阿米巴在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的取向上更加接近我們對企業(yè)本質(zhì)的要求：成果和績效。而且阿米巴在規(guī)模上可以由幾個人單獨(dú)組成，這樣的結(jié)構(gòu)可以使得每個個體直接關(guān)注企業(yè)的績效，這一點非常重要，這也正是其它組織形式下各類企業(yè)絞盡腦汁進(jìn)行績效考核實踐所極力想要達(dá)到的目標(biāo)，并且直達(dá)本質(zhì)。倘若從這一點上深究，“阿米巴”應(yīng)該算作一種組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，而且是一種更優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)形式，同時也唯有在“阿米巴”模式下，企業(yè)內(nèi)的實際組織結(jié)構(gòu)的不停變化成為常態(tài)，讓企業(yè)對于外部世界的適應(yīng)能力大大增強(qiáng)。

　　每個阿米巴自己負(fù)責(zé)編制每月目標(biāo)及總目標(biāo)，稻盛和夫認(rèn)為目標(biāo)比實現(xiàn)的數(shù)字更重要，目標(biāo)是經(jīng)營者意志的體現(xiàn)，一定要親手制定;而“單位時間效益”核算表，不過是提供一個工具，讓各阿米巴可以隨時了解其目標(biāo)的進(jìn)度。不是因為有好的核算制度所以提高了利潤，而是現(xiàn)場的員工想要提高，所以利潤才提高了。因此經(jīng)營者親自把必要的能量注入給現(xiàn)場的員工非常重要，只有這樣，員工才會真心，才會有干勁。稻盛和夫把這個工作稱為“注入靈魂”，缺乏這一步驟，再優(yōu)秀的經(jīng)營管理體系也不能驅(qū)動員工，提升公司。

　　七、我的感受和思考

　　稻盛和夫擁有過人的毅力，竟然成功推行了這套方案，并在長期實踐中積累了不少經(jīng)驗。針對以上問題，我概括為以下幾點：

　　第一，目標(biāo)管理。公司的幾年計劃、年計劃、月計劃等計劃形成體系，不斷溝通并每月總結(jié)。注意他的總結(jié)與其他公司不同，相當(dāng)于每月進(jìn)行一次預(yù)算和結(jié)算工作，而且精確到每個阿米巴組織，包括成本分?jǐn)偂Ｗ鲞^預(yù)算和結(jié)算工作的企業(yè)人員可能會理解其中的難度。通過這樣的一套計劃制定及考核兌現(xiàn)方式，公司能夠牢牢控制總體的發(fā)展方向，通過目標(biāo)體系把公司的整體目標(biāo)分解到每個阿米巴，通過溝通對各級領(lǐng)導(dǎo)人及員工不斷灌輸，協(xié)同各個阿米巴的行為，避免各自為政。而每月的考核總結(jié)，是對企業(yè)整體的一次體檢，保證目標(biāo)實現(xiàn)，從而保證企業(yè)總體在正確的道路上前進(jìn)。

　　第二，公平透明。內(nèi)部定價機(jī)制，以及成本分?jǐn)側(cè)菀自斐刹还健＿@需要對成本進(jìn)行透明的分解，并且在各個阿米巴組織間形成一種認(rèn)為公平的內(nèi)部交易價格，當(dāng)然，不會有絕對的公平，但會有一個大家都能接受的價格。公平、透明是解決這一問題的唯一途徑，否則內(nèi)部定價權(quán)一定會成為腐敗的滋生地。

　　第三，利他文化。無論考核機(jī)制如何確定，每個人生來都不會有為他人工作的傾向，這與亞當(dāng)斯密的假設(shè)是相反的(當(dāng)然也許亞當(dāng)斯密在《道德情操論》中希望表達(dá)相反的意思)。但是在日本，利他的工作方式會成為一個大氛圍。

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