業(yè)績分析會(huì)可以說是阿米巴運(yùn)營的中心環(huán)節(jié)，它是由經(jīng)營管理部長主持、企業(yè)中高層參加的業(yè)績分析和評價(jià)會(huì)議。在會(huì)議中，各巴長匯報(bào)上個(gè)月的業(yè)績成果和課題改善，總結(jié)不足，進(jìn)入下個(gè)月月度計(jì)劃和課題改善，經(jīng)營管理部長做出業(yè)績評價(jià)并指導(dǎo)業(yè)績改善。業(yè)績分析會(huì)是重要的業(yè)績改善場合，也是經(jīng)營人才培養(yǎng)的重要場合。

　　阿米巴業(yè)績分析會(huì)議流程范本

　　目的：通過業(yè)績管理及評價(jià)實(shí)現(xiàn)循環(huán)改善，不斷提升經(jīng)營管理水平和能力，確保經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，并將公司的經(jīng)營思想傳達(dá)到全體員工，逐步形成業(yè)績導(dǎo)向文化。

　　適用范圍：公司部門級以上組織部門的業(yè)績管理和業(yè)績評價(jià)的操作;部門級以下各組織單位可依據(jù)此辦法參照執(zhí)行;

　　3、定義：

　　3.1業(yè)績管理：對各部門的當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行過程追蹤，以增強(qiáng)責(zé)任單位緊迫感和對過程計(jì)劃控制，從而不斷明確現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，及時(shí)采取應(yīng)對策略予以改善，確保達(dá)成目標(biāo)。

　　3.2業(yè)績分析：對各部門的當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，采取計(jì)劃與實(shí)績及年度目標(biāo)進(jìn)行對比的分析方式，按照從宏觀到微觀的邏輯得出經(jīng)營的現(xiàn)狀，找出問題所在，從而做出經(jīng)營應(yīng)對方案的過程。

　　3.3業(yè)績評價(jià)：依據(jù)年度經(jīng)營合同和各部門考核標(biāo)準(zhǔn)，對當(dāng)期經(jīng)營結(jié)果得出定性的等級評價(jià)操作過程。

　　4、操作原則：

　　4.1標(biāo)準(zhǔn)的一貫性原則

　　4.2數(shù)據(jù)透明性原則

　　4.3對象的明確性原則

　　4.4數(shù)據(jù)與實(shí)際經(jīng)營相結(jié)合原則

　　4.5長期和短期目標(biāo)要兼顧原則

　　4.6定性(過程)比定量(結(jié)果)更重要原則

　　4.7分級管理原則

　　5、操作流程:

　　5.1數(shù)據(jù)的管理權(quán)限：

　　5.1.1董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)營管理部長掌握所有經(jīng)營數(shù)據(jù);

　　5.1.2經(jīng)營數(shù)據(jù)由經(jīng)營會(huì)計(jì)提供、其他數(shù)據(jù)分別歸口由各單元負(fù)責(zé)人提供;

　　5.1.3數(shù)據(jù)歸口在經(jīng)營管理部長處;

　　5.1.4為確保公司各項(xiàng)數(shù)據(jù)的機(jī)密性，分析會(huì)議后，所有資料全部回收至經(jīng)營管理部長處。

　　5.2 會(huì)前準(zhǔn)備

　　5.2.1 每月1日前，經(jīng)營會(huì)計(jì)編制完成上月經(jīng)營會(huì)計(jì)損益表及費(fèi)用明細(xì)清單表統(tǒng)一發(fā)經(jīng)營管理部長【具體表格統(tǒng)一形式，由經(jīng)營管理部長提供】;

　　5.2.2 每月2日前，經(jīng)營會(huì)計(jì)和其他相關(guān)輔助部門協(xié)助經(jīng)營管理部長完成上月全公司及各單元損益比較分析表的準(zhǔn)備工作，具體包括計(jì)劃與實(shí)際的比較分析、上年度與本年度的同期及合計(jì)數(shù)比較分析以及每月合計(jì)的經(jīng)營會(huì)計(jì)損益表各細(xì)項(xiàng)的分析清單;本年度到當(dāng)月完成全年任務(wù)指標(biāo)數(shù)的分析。并由經(jīng)營管理部長發(fā)放到各單元負(fù)責(zé)人處;

　　5.2.3 每月3日前，公司各單元負(fù)責(zé)人對各自經(jīng)營會(huì)計(jì)損益表完成情況進(jìn)行分析，由經(jīng)營管理部長主持，高層對總體經(jīng)營狀況做出定性的評價(jià)，并提出本月度的公司經(jīng)營目標(biāo)、計(jì)劃和改善的重點(diǎn)，必要時(shí)做整體經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整;

　　5.2.4 每月3日前，各部門、區(qū)域提交本部門比較分析表，具體包括計(jì)劃與實(shí)際的比較分析、上年度與本年度的比較分析以及全年目標(biāo)達(dá)成情況和經(jīng)營會(huì)計(jì)損益表各細(xì)項(xiàng)的分析清單，對上月業(yè)績完成情況作出分析結(jié)論，并制定出相應(yīng)的改善課題及本月經(jīng)營計(jì)劃;

　　5.2.5 每月4日，正式召開月度分析及業(yè)績評價(jià)會(huì)。

　　5.3 業(yè)績分析報(bào)告要求

　　5.3.1 重點(diǎn)策略進(jìn)行具體分享;

　　5.3.2 上月經(jīng)營中重點(diǎn)問題進(jìn)行分析，并闡述具體對策;

　　5.3.3 提出后期資源請求;(各單元負(fù)責(zé)人提出)

　　5.3.4 其他參會(huì)人員對報(bào)告內(nèi)容提出建議;

　　5.3.5 感言;(感謝兄弟部門及人員的支持，對做得不好表示歉意!)

　　5.4 會(huì)議議程

　　5.4.1 總經(jīng)理發(fā)言：

　　▲ 對上月企業(yè)整體經(jīng)營狀況進(jìn)行總結(jié);

　　▲ 對上月企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評價(jià);

　　▲ 感謝所有員工的付出與支持，對經(jīng)營中不好處表示道歉。

　　5.4.2 經(jīng)營管理部長報(bào)告：

　　▲ 陳述本年度累計(jì)經(jīng)營狀況、上月企業(yè)整體經(jīng)營狀況，并做出詳細(xì)分析

　　▲ 對自己上月工作進(jìn)行總結(jié)評價(jià);

　　▲ 其他參會(huì)人員對經(jīng)營管理部長的報(bào)告提供建議;

　　▲ 經(jīng)營管理部長宣布各中心經(jīng)營業(yè)績，并進(jìn)行評價(jià)。

　　5.4.3 各單元負(fù)責(zé)人報(bào)告：(根據(jù)經(jīng)營分析報(bào)告要求展開檢討)

　　▲ 報(bào)告發(fā)言順序：營銷中心、生產(chǎn)中心、采購中心。

　　▲ 各單元負(fù)責(zé)人報(bào)告結(jié)束后，由經(jīng)營管理部長對各單元提出改善建議，并做出總結(jié)，給予指導(dǎo)。

　　5.4.4 經(jīng)營管理部長確定兩項(xiàng)工作：

　　▲ 確定下期各單元下月詳細(xì)經(jīng)營計(jì)劃的提交時(shí)間;

　　▲ 確定經(jīng)營管理部長參加各部門經(jīng)營業(yè)績分析會(huì)議的行程與時(shí)間安排。

　　6、會(huì)后跟進(jìn)

　　6.1 各單元根據(jù)業(yè)績評價(jià)會(huì)議的結(jié)論整理出本單元及部門后續(xù)的項(xiàng)目性課題并細(xì)化成具體執(zhí)行計(jì)劃;

　　6.2 經(jīng)營管理部長牽頭對項(xiàng)目性計(jì)劃做系統(tǒng)分析，并落實(shí)公司層面的項(xiàng)目責(zé)任人及推進(jìn)計(jì)劃;

　　6.3 各單元本月度計(jì)劃進(jìn)行輔導(dǎo)確認(rèn);

　　6.4 各部門級以下下屬單位業(yè)績管理及評價(jià)依據(jù)總部方式進(jìn)行，努力將總部經(jīng)營思想及政策傳達(dá)到位。

　　7、本操作流程由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)制定和修改，自頒布之日起執(zhí)行。

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