京瓷的單元作業(yè)——“阿米巴”這個(gè)名稱源自于一位員工的話，他把京瓷的小集體組織比作自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”。稻盛和夫說:“組織劃分決定阿米巴經(jīng)營的成敗,它是起點(diǎn)也是終點(diǎn)。阿米巴作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長的獨(dú)立組織。

       為在全公司實(shí)踐“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”原則，京瓷把組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了細(xì)分，并使其獨(dú)立成為一個(gè)核算單位，即“阿米巴”。然后在每個(gè)阿米巴安排負(fù)責(zé)人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并下放經(jīng)營權(quán)。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)在得到上司認(rèn)可后，負(fù)責(zé)全面經(jīng)營，包括制定經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理、資材訂貨等。

      雖然阿米巴是個(gè)小組織，但開展經(jīng)營必須要進(jìn)行收支計(jì)算，需要掌握最低限度的會(huì)計(jì)知識(shí)。單位時(shí)間核算表不僅包括了各阿米巴的收支情況，而且還計(jì)算出該差額的附加價(jià)值，該附加價(jià)值除以總的勞動(dòng)時(shí)間得出每小時(shí)的附加價(jià)值。

 公司內(nèi)部購銷甚至能在質(zhì)量管理上發(fā)揮巨大作用。由于是購銷，作為買方的阿米巴如果認(rèn)為質(zhì)量不能滿足要求是不會(huì)進(jìn)行公司內(nèi)部采購的，因此不能達(dá)到各道工序規(guī)定質(zhì)量的半成品是不會(huì)流入后道工序的。也就是說，每項(xiàng)公司內(nèi)部采購活動(dòng)都成了“質(zhì)量關(guān)卡”，產(chǎn)品質(zhì)量得到了檢驗(yàn)。因此，各道工序的阿米巴都嚴(yán)格地按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造產(chǎn)品。

1.如何劃分阿米巴？

 阿米巴劃分的三個(gè)條件：（在此最先加以說明的要點(diǎn)可以說事關(guān)阿米巴經(jīng)營的成功與否，也就是如何劃分復(fù)雜的公司組織。組織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分。為此，我認(rèn)為必須具備三個(gè)條件。）

 條件一：為了劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織，需要“有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出”。為了采取獨(dú)立核算制，必須要能夠計(jì)算收支，為此必須準(zhǔn)確地掌握獨(dú)立組織的收入和支出情況。

 條件二：“最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位”。正因?yàn)榘⒚装褪亲鳛橐豁?xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導(dǎo)才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價(jià)值。所以阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位。在京瓷的生產(chǎn)部門中最先被劃分成阿米巴的是原料部門，這是生產(chǎn)工序中最早的一道工序，起著調(diào)配原料的作用。在準(zhǔn)備把原料工序作為一個(gè)阿米巴獨(dú)立出來的時(shí)候，從“獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位”這一條件考慮，我擔(dān)心是否會(huì)將組織結(jié)構(gòu)過于細(xì)化。

 條件三：“能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針”。即使能夠明確計(jì)算收支狀況、是一個(gè)能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，但是如果妨礙公司方針的實(shí)施，就不能把它獨(dú)立成一個(gè)阿米巴，其理由是如果將組織細(xì)分成阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。

阿米巴劃分的實(shí)施：

       像京瓷這樣按定單生產(chǎn)的企業(yè)的銷售部門，可以把日益龐大的組織細(xì)分成負(fù)責(zé)走訪客戶獲取定單的接單部門、負(fù)責(zé)管理運(yùn)作產(chǎn)品交貨期的交貨期管理部門、負(fù)責(zé)開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨(dú)立核算的部門。假設(shè)整個(gè)銷售部門拿到了銷售額10%的傭金作為手續(xù)費(fèi)收入，那么可以分配給接單部門5%、交貨期管理部門3%、貨款回收部門2%，各自進(jìn)行獨(dú)立核算。

 但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務(wù)。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進(jìn)行交易時(shí)，銷售部門是否只要獲得定單就萬事大吉了呢？其實(shí)不然。還有交貨期管理、交貨、應(yīng)對(duì)質(zhì)量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔(dān)的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務(wù)，這也就違背了“客戶至上”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。只有滿足了以上三個(gè)條件，才能讓一個(gè)阿米巴真正獨(dú)立?！叭绾谓⒚装徒M織是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成”這句話并不過分。阿米巴的組織建設(shè)是阿米巴經(jīng)營的要點(diǎn)。

 把組織進(jìn)行劃分，一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢，絕非如此。阿米巴經(jīng)營的特點(diǎn)是對(duì)于經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)、技術(shù)動(dòng)向、競爭對(duì)手等的急劇變化，能夠靈活地調(diào)整阿米巴組織，迅即做出應(yīng)對(duì)。企業(yè)身處的環(huán)境時(shí)刻都在發(fā)生變化，必須根據(jù)市場(chǎng)變化和競爭對(duì)手的動(dòng)態(tài)，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織。經(jīng)營者和領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻檢查本公司的方針和現(xiàn)在的組織是否適應(yīng)現(xiàn)在事業(yè)所處的環(huán)境。

       前不久，京瓷某事業(yè)部的制造部門，接受訂單的情況極不穩(wěn)定，產(chǎn)值出現(xiàn)大幅波動(dòng)，該部門沒能做到與之相對(duì)應(yīng)的經(jīng)費(fèi)及時(shí)間的削減，最終陷入虧損。這時(shí)，事業(yè)部長發(fā)現(xiàn)了沒有把核算單位進(jìn)行充分細(xì)分的問題，并對(duì)組織進(jìn)行了進(jìn)一步的劃分。結(jié)果，核算內(nèi)容的明細(xì)得以明確，從而準(zhǔn)確地把握了改善核算狀況的課題。于是，全體阿米巴成員群策群力，逐一解決了這些課題?，F(xiàn)在，該制造部門的利潤率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他事業(yè)部。曾在該阿米巴工作的一位年輕婦女在回憶當(dāng)時(shí)情況時(shí)說，“從陷入虧損到重振旗鼓，確實(shí)經(jīng)歷了不少的艱辛，但大家都互相鼓勵(lì)，全力推進(jìn)改善工程。正是由于匯集了全體成員的智慧，而且周圍人都相互配合，才使目標(biāo)得以完成。而支撐這種合作關(guān)系的正是相互信賴的人際關(guān)系”。她的這番話，就好似一位經(jīng)營者在振振有辭。從中也可以看出，對(duì)核算單位的細(xì)分，不僅能夠掌握組織核算狀況的所有細(xì)節(jié)，同時(shí)還能提高組織成員的經(jīng)營者意識(shí)。

 就像這個(gè)例子那樣，對(duì)已有的阿米巴進(jìn)行細(xì)分，或反過來把劃分過細(xì)的重新整合成一個(gè)阿米巴，需要不斷地進(jìn)行調(diào)整。時(shí)刻將阿米巴組織調(diào)整到最佳狀態(tài)非常重要?！叭绾谓⒚装徒M織是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成”，這句話的含義就在于此。關(guān)鍵是要以上述三個(gè)條件為基礎(chǔ)，考慮組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)各時(shí)期的事業(yè)。

2.如何在阿米巴之間定價(jià)

制造業(yè)所面臨的問題：

       在制造業(yè)，如果按照各道工序建立阿米巴組織，那么就可以在阿米巴之間形成半成品的購銷關(guān)系，這時(shí)當(dāng)然就需要有一個(gè)售價(jià)，所以必須設(shè)定阿米巴之間的售價(jià)。各阿米巴都希望盡可能地提高自身的核算，所以如何設(shè)定售價(jià)對(duì)于阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來說是一項(xiàng)非常重要的工作。設(shè)定各道工序之間的售價(jià)，必須首先從銷售給客戶的最終售價(jià)進(jìn)行倒推計(jì)算。比如，某項(xiàng)陶瓷產(chǎn)品要經(jīng)過原料部門、成型部門、燒結(jié)部門和加工部門等工序，阿米巴之間的售價(jià)應(yīng)該以定單金額為標(biāo)準(zhǔn)，從最終工序的加工部門到燒結(jié)部門、成型部門、原料部門進(jìn)行依次分配。但是，由于判斷各道工序之間買賣價(jià)格的客觀標(biāo)準(zhǔn)只有定單價(jià)格，所以在價(jià)格設(shè)定時(shí)需要十分注意。

 那么如何來決定阿米巴之間的售價(jià)呢？首先，原則是從最終售價(jià)倒推來決定各道工序的價(jià)格，如果某項(xiàng)產(chǎn)品的售價(jià)決定之后，那么就根據(jù)生產(chǎn)該產(chǎn)品所需各道工序的“單位時(shí)間附加值”決定阿米巴之間的售價(jià)。該產(chǎn)品賣給客戶的價(jià)格定下來之后，就從最終的加工部門到燒結(jié)部門、成型部門、再到原料部門，倒過來依次決定各阿米巴之間的購銷價(jià)格。

 這時(shí)候，某個(gè)部門由于設(shè)置了較高的售價(jià)而有充裕的盈利核算，反之，另一部門由于售價(jià)低廉，無論怎樣努力也無法實(shí)現(xiàn)收支核算平衡，因此會(huì)造成阿米巴之間的不公平現(xiàn)象，容易引起矛盾。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，在決定價(jià)格時(shí)，最終做出判斷的經(jīng)營高層必須制定任何一方都能信服的公平價(jià)格。判斷阿米巴之間售價(jià)的人，必須充分考慮哪個(gè)部門發(fā)生多少經(jīng)費(fèi)支出、需要多少勞力、產(chǎn)品有多大技術(shù)難度、與同類產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格的比較等等因素，最終做出公平的定價(jià)。也就是說，判斷阿米巴之間售價(jià)的人必須時(shí)刻公正、公平，而且具有能說服眾人的見識(shí)。

勞動(dòng)價(jià)值：

        另外，為做出公平的判斷，決定價(jià)格的經(jīng)營高層還必須具備關(guān)于勞動(dòng)價(jià)值的社會(huì)性常識(shí)。社會(huì)性常識(shí)是關(guān)于勞動(dòng)價(jià)值的常識(shí)，比如銷售電子設(shè)備需要有百分之幾的毛利、從事這一工作的臨時(shí)工和計(jì)時(shí)工的每小時(shí)工資是多少、如果外包需要多少工錢等等，平常就學(xué)習(xí)并熟悉這些內(nèi)容非常重要。

        用以下的例子來認(rèn)識(shí)為什么需要這些知識(shí)。假設(shè)本公司生產(chǎn)高附加值的高科技產(chǎn)品，在生產(chǎn)工序中大多是技術(shù)含量高的工序，但其中有一道以簡單作業(yè)為主的工序，是由阿米巴A負(fù)責(zé)。公司內(nèi)部購銷的定價(jià)是根據(jù)原則按照生產(chǎn)該產(chǎn)品各道工序的阿米巴的相同“單位時(shí)間附加值”決定的，由于原本就是高附加值產(chǎn)品，所以所有工序都是按照高的“單位時(shí)間附加值”進(jìn)行定價(jià)的。

        于是，單純作業(yè)較多的阿米巴A也按照高的“單位時(shí)間附加值”進(jìn)行定價(jià)，因此與外包費(fèi)用相比，阿米巴A應(yīng)得的份額就高出許多。如果阿米巴A的工作是一般市場(chǎng)行情的數(shù)倍，那么即使不努力也穩(wěn)有賺頭。而其他工序的阿米巴B由于需要高技術(shù)能力，而且還要不斷地進(jìn)行設(shè)備投資，要增加各種費(fèi)用，所以應(yīng)該按照更高的附加價(jià)值進(jìn)行分配。在這種情況下，為使阿米巴A不貪圖暴利，具有社會(huì)常識(shí)的經(jīng)營高層應(yīng)該將阿米巴A的售價(jià)調(diào)整到符合市場(chǎng)行情的范圍。

 這種阿米巴之間的定價(jià)，應(yīng)該由熟悉各阿米巴工作的經(jīng)營高層，以社會(huì)常識(shí)為依據(jù)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)阿米巴所需的經(jīng)費(fèi)支出和勞動(dòng)力，并公平地決定相應(yīng)的售價(jià)。

3.何以公平裁決各阿米巴

        即便經(jīng)營高層按照社會(huì)常識(shí)公平地設(shè)定阿米巴之間的售價(jià)，但還是有阿米巴之間的利害關(guān)系相互對(duì)立，從而引發(fā)沖突的情況發(fā)生。

 假設(shè)有一種在阿米巴之間已經(jīng)公平地設(shè)定好售價(jià)的產(chǎn)品，但是兩個(gè)月后由于與同行其他公司的競爭而將該產(chǎn)品的價(jià)格下調(diào)10%。這時(shí)候最簡單的就是統(tǒng)一將阿米巴之間的售價(jià)下調(diào)10%，但由于阿米巴是自主開展獨(dú)立的經(jīng)營，各阿米巴的情況各不相同。

 有的阿米巴就會(huì)說，“即使按照現(xiàn)在的售價(jià)已經(jīng)是非常艱難了，還要再下調(diào)10%的話，核算將進(jìn)一步惡化，也就沒有了生產(chǎn)的意義，這份定單我們不要了”。這樣一來，要統(tǒng)一下調(diào)10%的售價(jià)就變得非常困難。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于本部門的經(jīng)營承擔(dān)著責(zé)任，所以不會(huì)輕易接受由于調(diào)整阿米巴之間的售價(jià)而使核算惡化的降價(jià)，他們?yōu)榱吮M量地減少由于降價(jià)而帶來的額外負(fù)擔(dān)，會(huì)相互堅(jiān)持各自的立場(chǎng)，因而出現(xiàn)口角。

 阿米巴經(jīng)營要求各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)為了本部門成員的利益而改進(jìn)核算，為了創(chuàng)出盡可能多的利潤，肯定容易出現(xiàn)利己主義的傾向。但是為了追求自身阿米巴的最大利潤，而無視對(duì)方的立場(chǎng)，那么公司內(nèi)部的人際關(guān)系就會(huì)變得僵硬緊張。另外，銷售和生產(chǎn)部門之間也有可能產(chǎn)生同樣的對(duì)立。廠家在生產(chǎn)與銷售部門之間進(jìn)行交易時(shí)大多會(huì)采取“賣斷·買斷”的方式，銷售從生產(chǎn)部門買斷產(chǎn)品，承擔(dān)向客戶推銷的所有責(zé)任。這時(shí)，銷售會(huì)盡可能地以低價(jià)從生產(chǎn)部門進(jìn)貨，并以盡可能高的價(jià)格賣給客戶，以此從中獲利，如同獨(dú)立的貿(mào)易商社一般憑借自身的智慧進(jìn)行交易。但是，如果在類似京瓷一樣的廠家直銷中也采取“賣斷·買斷”方式的話，銷售部門就會(huì)以盡可能低的價(jià)格購買，而生產(chǎn)部門就會(huì)以盡可能高的價(jià)格出售，從而形成銷售與生產(chǎn)部門之間的對(duì)立，損害公司整體的利益。如果生產(chǎn)和銷售，其中利己主義思想更強(qiáng)的一方得利，那么就會(huì)加劇兩者之間的對(duì)立，并有可能使整個(gè)公司陷入癱瘓。

 為防止這種情況的發(fā)生，防止銷售與生產(chǎn)部門的對(duì)立，所以采取了傭金制的方式，即銷售部門如果提高了銷售額，則可以自動(dòng)獲取銷售額的10%作為手續(xù)費(fèi)收入。采用這一銷售方式，銷售就無法憑自身的小聰明獲利，相反只要提高銷售額，則可以自動(dòng)地獲取一定比率的手續(xù)費(fèi)。但是，如果采取這種方式，無論產(chǎn)品的售價(jià)下降多大幅度，銷售都可以從銷售額中獲取一定比率的手續(xù)費(fèi)，所以銷售就會(huì)輕易地接受客戶的降價(jià)要求。但是對(duì)于生產(chǎn)部門來說這卻是一個(gè)嚴(yán)重的問題，要下降幾成的成本非常困難，甚至?xí)霈F(xiàn)虧損。即便如此銷售還是輕易地接受客戶的降價(jià)要求，因此在生產(chǎn)與銷售部門之間經(jīng)常出現(xiàn)口角。好不容易通過傭金制設(shè)定了銷售的收益，但還是無法阻止銷售與生產(chǎn)部門之間的對(duì)立。各阿米巴如果不靠自負(fù)盈虧、維護(hù)自身利益的利己主義是無法生存的，另一方面，從公司整體的觀點(diǎn)來看，追求總體利益的最大化是原本的使命。當(dāng)個(gè)人利益與整體利益出現(xiàn)對(duì)立時(shí)，糾紛就會(huì)不斷。要克服這種糾紛，必須要具備作為一個(gè)個(gè)體在維護(hù)本部門的同時(shí)，能夠超越立場(chǎng)的差異，在更高層面上考慮、判斷事物的經(jīng)營哲學(xué)。

 這里所說的哲學(xué)，就是我平時(shí)所說的把“作為人，何謂正確”作為判斷基準(zhǔn)的經(jīng)營哲學(xué)。把這一普遍的經(jīng)營哲學(xué)作為公司經(jīng)營的主心骨，阿米巴就會(huì)努力消除利己主義之間的沖突，協(xié)調(diào)個(gè)體利益和整體利益之間的關(guān)系。阿米巴經(jīng)營就是以哲學(xué)為基礎(chǔ)，通過正確地解決部門之間的利害對(duì)立，從而同時(shí)追求個(gè)體與整體的利益。也就是說，只有以哲學(xué)為基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營才能克服利害雙方的對(duì)立，正常地發(fā)揮其職能。凡是領(lǐng)導(dǎo)，大多是屬于堅(jiān)持凡是領(lǐng)導(dǎo)，大多是屬于堅(jiān)持己見、有魄力的類型。另外，我也說了必須要堅(jiān)持己見，甚至必須要時(shí)有能夠與人爭執(zhí)的激情己見、有魄力的類型。另外，我也說了必須要堅(jiān)持己見，甚至必須要時(shí)有能夠與人爭執(zhí)的激情。但是，當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)利害對(duì)立、開始爭執(zhí)時(shí)，頑固且態(tài)度強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)如果為了自身利益的最大化而踐踏對(duì)方的立場(chǎng)，那么就無法維護(hù)公司整體的利益和道德標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)爭執(zhí)進(jìn)一步升級(jí)時(shí)，就需要更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)出面調(diào)停。這時(shí)，關(guān)鍵是上司要傾聽雙方的主張，然后像大岡裁決(大岡忠相是公正裁決的代名詞，類似中國的包公)一樣做出公平的裁定，而且都能被雙方接受并服從。比如關(guān)于公司內(nèi)部購銷價(jià)格，需要做出類似于“這是你的不對(duì)，你要更加努力地降低售價(jià)”等公正的判斷。

阿米巴的劃分：

1.兩個(gè)任務(wù)：

把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位

阿米巴之間定價(jià)

2.三個(gè)原則：

合理劃分

   第一個(gè)條件：獨(dú)立核算

   第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)

   第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針

時(shí)刻不斷地調(diào)整組織

做出公平公正的判斷

3.四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

集體小，職能明確

組織靈活，能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化

經(jīng)營者能夠全盤掌握業(yè)務(wù)狀況

支持阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部

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