公司戰(zhàn)略的變化會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，所以企業(yè)的組織構(gòu)架也必須隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。否則企業(yè)就會(huì)“短命”。中國企業(yè)要想基業(yè)長青，就必須要有一個(gè)科學(xué)、高效的組織架構(gòu)作支撐。而阿米巴組織架構(gòu)，已經(jīng)被多家國內(nèi)外知名企業(yè)采用，并發(fā)揮強(qiáng)大的威力。

　　為何要引入阿米巴組織劃分

　　在傳統(tǒng)職能式的企業(yè)管理模式下，層級(jí)式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一旦確定，就會(huì)在長時(shí)間內(nèi)保持不變，組織結(jié)構(gòu)模型穩(wěn)定且僵化。這種組織結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各個(gè)部門橫向聯(lián)系薄弱，各部門協(xié)調(diào)越來越難，各個(gè)職能的成員注重部門目標(biāo)而不是企業(yè)的整體目標(biāo)，使工作效率受到影響。

　　阿米巴組織架構(gòu)，正是由于傳統(tǒng)行政組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)圖都是自上往下的矩陣圖，是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)。而阿米巴的組織架構(gòu)圖卻是自下往上的蜂巢圖，由許多個(gè)“阿米巴”構(gòu)成企業(yè)的組織基礎(chǔ)，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心。

　　阿米巴組織架構(gòu)需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位。從而達(dá)到使阿米巴組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。

　　與通常的行政組織架構(gòu)相比，阿米巴組織的規(guī)模普遍較小，靈活多變，不用擔(dān)心朝令夕改的命令會(huì)傷筋動(dòng)骨。中國很多中小型企業(yè)與阿米巴有極大的相似性，非常適宜于引入阿米巴經(jīng)營模式。

　　阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨(dú)立完成一道工序并創(chuàng)造市場價(jià)值”這一原則，即能夠做到：“服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、責(zé)權(quán)利一致性”，把企業(yè)整體劃分為一個(gè)個(gè)能夠自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的阿米巴組織。

　　阿米巴組織是以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。由于組織架構(gòu)得到了細(xì)分，最基層的阿米巴組織也能夠最大限度地發(fā)揮公司整體的能量。企業(yè)全體員工經(jīng)過組織劃分后，由于責(zé)任細(xì)化，他們會(huì)萌生一種經(jīng)營自家企業(yè)的意識(shí)，工作更加積極主動(dòng)，從而在公司中傳遞源源不斷的正能量。

　　阿米巴組織劃分的依據(jù)

　　阿米巴組織劃分，必須先拋開“行政組織架構(gòu)”的固有觀念。每個(gè)阿米巴組織都應(yīng)該為“利潤”負(fù)責(zé)，而不是只對(duì)“動(dòng)作”負(fù)責(zé)，只有將經(jīng)營壓力釋放到每個(gè)阿米巴組織之中，才能真正培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的人才。

　　劃分阿米巴的依據(jù)，我們主要關(guān)注兩點(diǎn)：

　　其一，阿米巴組織要形成獨(dú)立的經(jīng)營核算表。經(jīng)營核算表是阿米巴經(jīng)營落地的重要工具。阿米巴經(jīng)營核算表包括阿米巴組織的收支情況，可以讓阿米巴“巴長”一目了然地了解阿米巴每小時(shí)產(chǎn)出多少附加價(jià)值。阿米巴經(jīng)營核算表的設(shè)計(jì)需要切合企業(yè)的產(chǎn)品特性，確保經(jīng)營核算表記錄的數(shù)據(jù)精確性，才能從數(shù)據(jù)中真實(shí)地反映經(jīng)營情況。

　　其二，要選出“阿米巴”巴長。“阿米巴”的巴長需要具備經(jīng)營意識(shí)與經(jīng)營能力兩方面的條件，經(jīng)營意識(shí)是指巴長只對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，付出不亞于任何人的努力；經(jīng)營能力指能夠?qū)⒁粋€(gè)抽象目標(biāo)逐漸分解到日常的工作行為中。

　　阿米巴組織的劃分標(biāo)準(zhǔn)

　　正確劃分阿米巴組織，首先要明確阿米巴組織劃分的目的。

　　阿米巴組織劃分的目的包括四個(gè)方面：

　　1）看清企業(yè)實(shí)際狀況；

　　2）內(nèi)部傳遞市場壓力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭；

　　3）達(dá)成全員參與的經(jīng)營；

　　4）快速大量培養(yǎng)經(jīng)營管理人才。

　　其次，要正確劃分阿米巴組織，必須以設(shè)置正確的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為起點(diǎn)。設(shè)置好正確的組織結(jié)構(gòu)之后，就是阿米巴組織的劃分了。

　　阿米巴組織劃分必須首先遵守兩大基本原則，第一能夠貫徹經(jīng)營者意志，第二是適當(dāng)性原則，阿米巴組織劃分也并非越細(xì)越好。其次，還要滿足三大劃分前提條件：

　　1）為了劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織，需要“有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出”，即具備“獨(dú)立核算”能力。

　　2）是最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位。換言之，就是領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營阿米巴時(shí)有鉆研創(chuàng)造的空間，可以體現(xiàn)它的事業(yè)價(jià)值。

　　3）是能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。換言之，就是組織不能阻礙公司的目的與方針的執(zhí)行。

　　企業(yè)的任何一個(gè)部門、單位都可以劃分阿米巴組織。阿米巴組織一般適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、工作差別較大、技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)。

　　對(duì)阿米巴組織的策劃我們要高瞻遠(yuǎn)矚，實(shí)施要腳踏實(shí)地。企業(yè)家需要牢記非常重要的兩個(gè)要點(diǎn)，第一是戰(zhàn)略思考，也就是發(fā)展思考；第二是組織變革。

　　阿米巴組織劃分的四個(gè)維度分別是：產(chǎn)品、地域、客戶和價(jià)值鏈。根據(jù)阿米巴組織劃分的四個(gè)維度，有利于企業(yè)家們解決只按照行政架構(gòu)劃分的困惑。

　　根據(jù)總部與阿米巴的價(jià)值定位，確立相應(yīng)職責(zé)和權(quán)力。如寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部；麥當(dāng)勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部；一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部等。

　　最后，為發(fā)揮組織能力，必須要全公司上下團(tuán)結(jié)一致，共同推動(dòng)經(jīng)營，重要的是要讓各組織的成員銘記自己所在組織的作用和責(zé)任，并擁有永不言棄的強(qiáng)烈使命感。這看似理所當(dāng)然，但對(duì)于阿米巴經(jīng)營的組織形態(tài)來說，是最為重要的要素。

　　而勞資關(guān)系一直困擾著經(jīng)營者，阿米巴經(jīng)營針對(duì)這一問題確立一大寶典法——以人為本，企業(yè)在追求發(fā)展的同時(shí)追求員工物質(zhì)和精神上的雙豐收，量化分權(quán)并積極培養(yǎng)有經(jīng)營意識(shí)的人才，讓每一個(gè)員工都是主角，實(shí)現(xiàn)人人都是經(jīng)營者。組織建構(gòu)可以為員工提供釋放才華的平臺(tái)，員工站在經(jīng)營者的立場出發(fā)，為經(jīng)營好這個(gè)小阿米巴而謀劃，與企業(yè)站在同一線上。