近些年來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理也在中國(guó)興起，不少企業(yè)家和管理者都是慕名而求。市面上各種阿米巴經(jīng)營(yíng)課程也是鋪天蓋地，吸足了眼球。在實(shí)踐中，聽(tīng)起來(lái)激情澎拜，可實(shí)際運(yùn)用起來(lái)一頭霧水，不知從何下手。其實(shí)，各企業(yè)情況千差萬(wàn)別，如果刻意去套用什么經(jīng)驗(yàn)式，教條式模版，只能適得其反，導(dǎo)致淮南生桔，淮北生枳。

那么企業(yè)如何根據(jù)自身實(shí)際情況在企業(yè)推行創(chuàng)造高收益的阿米巴經(jīng)營(yíng)呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)是日本京瓷稻盛和夫在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中針對(duì)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，充分運(yùn)用現(xiàn)代化管理手段，引入經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)兩大法寶，在長(zhǎng)期實(shí)踐過(guò)程中提煉的精華?？芍^是集中西文化之大全，既有西方科學(xué)管理的精髓，又有中國(guó)儒家文化柔性的特點(diǎn)。

經(jīng)營(yíng)策略是企業(yè)根據(jù)迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境做出的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)展開(kāi)的判斷，關(guān)乎企業(yè)的長(zhǎng)久生存、階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

經(jīng)營(yíng)策略決定經(jīng)營(yíng)體制，阿米巴經(jīng)營(yíng)也是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的目的。因此任何企業(yè)都不能照搬他人的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，而要量身定制。在企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)前，清晰經(jīng)營(yíng)策略顯得尤為必要，否則之后的阿米巴經(jīng)營(yíng)推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明確的情況下甚至做得越多錯(cuò)得越多。

2．貫徹經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的貫徹，應(yīng)遵循“漣漪原理”：首先是高層統(tǒng)一思想和基本經(jīng)營(yíng)原則，再由高層向中層傳播，最后再到基層。

對(duì)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的學(xué)習(xí)是運(yùn)行阿米巴的開(kāi)始，但這個(gè)開(kāi)始并不像開(kāi)汽車(chē)，上路前加滿油發(fā)動(dòng)引擎，就可以長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)哲學(xué)的學(xué)習(xí)像騎自行車(chē)，踩動(dòng)踏板才能促使車(chē)軸滾動(dòng)，之后這個(gè)動(dòng)作還將持續(xù)，否則車(chē)身也會(huì)“停步”。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，就需要不斷地踩下哲學(xué)這個(gè)“踏板”，讓經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐相結(jié)合，當(dāng)員工通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)感受到哲學(xué)的作用之后，就會(huì)由不動(dòng)，到激動(dòng)、感動(dòng)，到自覺(jué)行動(dòng)。

3．構(gòu)建阿米巴組織體系

從宏觀到微觀阿米巴的組織體系可以分為：整個(gè)企業(yè)、事業(yè)部、SBU/部門(mén)、工段工序等不同層級(jí)水準(zhǔn)的阿米巴。因此，首先必須設(shè)置好事業(yè)部、部門(mén)等大阿米巴，再進(jìn)行細(xì)分組織方可起到有效作用。

推行阿米巴的初期，不宜將公司組織劃分得太細(xì)。因?yàn)橐獙?duì)每個(gè)阿米巴單元進(jìn)行獨(dú)立核算，則必然涉及與相關(guān)阿米巴單元的定價(jià)問(wèn)題，再加上每個(gè)阿米巴單元需要根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行不斷的重組或合并等，其協(xié)調(diào)過(guò)程是比較繁瑣的，還有企業(yè)人才是否充足等因素。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的推行是一個(gè)由“粗”到“細(xì)”的過(guò)程，欲速則不達(dá)，在剛開(kāi)始一定要量力而行。否則其內(nèi)部交易運(yùn)作成本就大于總體收益，這樣就得不償失了！

4．展開(kāi)授權(quán)經(jīng)營(yíng)

授權(quán)分三步走，首先要識(shí)別和任命阿米巴單元的巴長(zhǎng)，然后搭建賽馬平臺(tái)。

“巴長(zhǎng)”作為阿米巴單元的最高領(lǐng)導(dǎo)，在選拔時(shí)，應(yīng)該考慮其作為領(lǐng)導(dǎo)的才能是否具備。熟悉阿米巴經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作卻沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，可能更適合做助理。在選拔巴長(zhǎng)的過(guò)程中，除了業(yè)務(wù)能力之外，還需要考察候選者的以下根本性的資質(zhì)，例如：

在授權(quán)的形式上，阿米巴采取的量化授權(quán)形式。

不同于傳統(tǒng)流程化的分權(quán)形式。量化分權(quán)是通過(guò)事前的周詳計(jì)劃、事中高效的績(jī)效管理、定期的績(jī)效評(píng)價(jià)和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)完整授權(quán)。授權(quán)必須以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為前提，同一個(gè)阿米巴單元的巴長(zhǎng)候選人的選取，應(yīng)該從計(jì)劃發(fā)表會(huì)開(kāi)始，即同級(jí)別候選巴長(zhǎng)同時(shí)發(fā)表下一年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案，由上級(jí)阿米阿巴巴長(zhǎng)和所屬阿米巴單元的巴員進(jìn)行評(píng)定，擇優(yōu)任命。主要參考評(píng)定要素為：往年度業(yè)績(jī)、現(xiàn)在能力、未來(lái)潛力、巴員的認(rèn)同度等。

5．開(kāi)展獨(dú)立核算

開(kāi)展獨(dú)立核算的第一步是導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)。

這門(mén)工具使各種報(bào)表中的數(shù)據(jù)變得一目了然，極大方便了內(nèi)部交易，同時(shí)也使得各個(gè)阿米巴單元對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)狀況了如指掌，最終促成整個(gè)阿米巴體系的循環(huán)改善。

實(shí)行獨(dú)立核算，還必然涉及到阿米巴單元之間的定價(jià)管理。定價(jià)的基本標(biāo)準(zhǔn)是通過(guò)產(chǎn)品最終的售價(jià)來(lái)倒推或其他的辦法來(lái)確定各個(gè)阿米巴單元的產(chǎn)品價(jià)格，具體涉及到經(jīng)費(fèi)的支出、勞動(dòng)力支出、技術(shù)難度、市場(chǎng)平均行情等等，此外，還涉及到費(fèi)用分?jǐn)偟膯?wèn)題。

此類(lèi)工作千頭萬(wàn)緒，需要熟悉經(jīng)營(yíng)知識(shí)和市場(chǎng)情況的高層經(jīng)營(yíng)者來(lái)保證定價(jià)的公平與合理性，貫徹經(jīng)營(yíng)理念。

6．建立制度保障體系與循環(huán)改善體系

循環(huán)改善體系是阿米巴能夠最終獲得成功的保障，若非如此就無(wú)法實(shí)現(xiàn)從粗放型阿米巴經(jīng)營(yíng)到精細(xì)的阿米巴經(jīng)營(yíng)的飛躍。即使已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)，企業(yè)也需要跟隨世界的經(jīng)濟(jì)潮流和科技的進(jìn)步而不斷進(jìn)步，這樣才能不被淘汰。關(guān)于循環(huán)改善體系的建立，將在下一節(jié)詳細(xì)敘述。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)入是企業(yè)的重大體制改革。改革是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇，理解阿米巴經(jīng)營(yíng)推行的正確步驟，展開(kāi)合理的方案推進(jìn)策劃是改革成功最關(guān)鍵的第一步。

以上是阿米巴經(jīng)營(yíng)體系運(yùn)行所有步驟，但是各企業(yè)情況千差萬(wàn)別，沒(méi)有參考企業(yè)實(shí)際，屬于泛泛之談，要制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，最終還是要專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)深入企業(yè)調(diào)研得出報(bào)告，以事實(shí)為依據(jù)，有理有據(jù)。

與很多企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程一樣，華倫化工也遇到了：產(chǎn)品如何創(chuàng)新？組織架構(gòu)如何整改？激勵(lì)機(jī)制如何調(diào)整？如何實(shí)現(xiàn)年度制定的分紅目標(biāo)等問(wèn)題。在2015年初的時(shí)候，華倫化工吳董事長(zhǎng)做出了一個(gè)大膽決定：開(kāi)始自主導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，嘗試解決企業(yè)問(wèn)題，通過(guò)一年來(lái)的實(shí)踐和摸索，華倫化工有了自己的獨(dú)立核算基礎(chǔ)，但依然沒(méi)有解決員工自主經(jīng)營(yíng)，主動(dòng)改善業(yè)績(jī)的問(wèn)題。

因此2016年中旬，華倫化工有限公司攜手和道和咨詢(xún)集團(tuán)，共同啟動(dòng)了和道和《阿米巴落地解決方案》咨詢(xún)項(xiàng)目。

正如華倫化工董事長(zhǎng)吳義彪先生所說(shuō)：“我當(dāng)總經(jīng)理20年了，過(guò)去我們引用了很多的管理思想和工具來(lái)改變企業(yè)，華倫化工雖然過(guò)去取得很多成績(jī)，但在當(dāng)今的環(huán)境下，我堅(jiān)信稻盛和夫經(jīng)營(yíng)理念和阿米巴經(jīng)營(yíng)才是真正改變企業(yè)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式，所以這次引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)也是送給華倫化工員工最好禮物！”

項(xiàng)目結(jié)果：江蘇華倫化工有限公司，2016年1-9月份比2015年同期利潤(rùn)增長(zhǎng)2349萬(wàn)元，利潤(rùn)率增長(zhǎng)2.05%，2017年業(yè)績(jī)同比2016年增長(zhǎng)60%！

創(chuàng)造高收益的阿米巴實(shí)施方案：

第一期阿米巴經(jīng)營(yíng)輔導(dǎo)雙方就阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)人才選拔、核算系統(tǒng)轉(zhuǎn)化、業(yè)績(jī)分析和循環(huán)改善等方面做了深入的實(shí)戰(zhàn)研討，為華倫人細(xì)致的講解阿米巴經(jīng)營(yíng)的原理和構(gòu)造，輔導(dǎo)企業(yè)劃分組織，構(gòu)建經(jīng)營(yíng)報(bào)表，制定課題計(jì)劃。

第二期輔導(dǎo)華倫以芳烴和醇醚產(chǎn)品的維度劃分出8個(gè)阿米巴組織，按組織職能維度劃分出5個(gè)阿米巴組織，每個(gè)組織都選定了負(fù)責(zé)人，每個(gè)組織都獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)，正如華倫化工吳董事長(zhǎng)說(shuō)“創(chuàng)新與活力是發(fā)展的主題，也是企業(yè)的發(fā)展方向，華倫未來(lái)的發(fā)展靠的就是大家，劃分阿米巴組織的目的就是培養(yǎng)人才，通過(guò)這次學(xué)習(xí)我們的收獲很大，我們9月份工作重點(diǎn)就是持續(xù)推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的工作，讓華倫的利潤(rùn)再增加1%，目的是讓員工的增加更高的收入！”

第三、四、五期徐老師團(tuán)隊(duì)持續(xù)組織各個(gè)阿米巴巴長(zhǎng)對(duì)《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》的認(rèn)真學(xué)習(xí)，在財(cái)務(wù)總監(jiān)陳士紅、經(jīng)理石明霞的幫助下，各個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時(shí)，目前華倫化工每個(gè)阿米巴組織的成員對(duì)業(yè)績(jī)分析會(huì)流程非常熟悉。

和道和咨詢(xún)集團(tuán)的使命是為企業(yè)培養(yǎng)人才而奮斗終生，將一如繼往的用心培訓(xùn)輔導(dǎo)華倫化工，讓和道和阿米巴經(jīng)營(yíng)模式「心學(xué)X實(shí)學(xué)」阿米巴經(jīng)營(yíng)體系的種子在與合作企業(yè)落地生根、開(kāi)花結(jié)果！與企業(yè)家們攜手前行，共同打造出中國(guó)的百年企業(yè)！

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