【及時調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)】

不管出于什么理由，只要覺得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進行分裂、合并或更換領導人。

KCCS的森田社長解釋說：“假設8月份的時候，某領導人發(fā)現(xiàn)業(yè)績不太好，想從下半年的10月份（日本企業(yè)的會計年度從當年的4月1日至下一年的3月31日，因此9月30日之后屬于下半年）開始調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。如果這么跟稻盛社長匯報：‘我想調(diào)整一下組織結(jié)構(gòu)，爭取10月份開始執(zhí)行新體制?！隙〞獾缴玳L的嚴厲訓斥：‘既然現(xiàn)在業(yè)績不好，為什么不馬上改？這和10月份有什么關系！8月份業(yè)績不好的話，那就從9月份開始改！’”

在年度中間變更組織結(jié)構(gòu)會給管理部門造成很大負擔，但這不是最應該考慮的問題。對京瓷來講，最首要的是“一定要從現(xiàn)在開始建立一種具有競爭力的體制，否則必敗無疑”。

【組織變更是家常便飯】

從創(chuàng)業(yè)時開始，京瓷就一直堅持根據(jù)實際需要臨機應變，改變組織結(jié)構(gòu)。以前甚至有過早晨組建的新阿米巴到了晚上就被解散的情況。

即使是現(xiàn)在，科級阿米巴的分裂、合并、領導人的更換也很頻繁，每月大約有30件。而系阿米巴或班級阿米巴的組織變更次數(shù)已經(jīng)多到?jīng)]人能數(shù)得過來的程度。

事業(yè)本部級別的組織變更也很頻繁，從來沒有哪個事業(yè)本部能夠保持同一體制兩年不變。甚至有時候會突然決定把某事業(yè)本部一分為二。

靈活應對市場變化。

稻盛先生在《提高心智，擴大經(jīng)營》一書中提到：“我并不覺得在企業(yè)經(jīng)營中存在什么非此不可的組織結(jié)構(gòu)。我覺得組織就是公司存在并不斷發(fā)展下去所需要的要素集合。我就是抱著這樣的想法，根據(jù)需要隨時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，進行最合理的人員分配，以朝靠更少的人數(shù)完成企業(yè)的使命?！?/p>

無論分裂還是合并，靈活性最強的還是人。阿米巴經(jīng)營正是通過隨機應變調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來適應市場變化。

【重組業(yè)務流程】

90年代初，流程再造這種管理方式曾一度非常流行。其目的在于重新思考企業(yè)的業(yè)務流程，進行一場根本性的變革與創(chuàng)新。通過流程再造，可以改進原有的組織結(jié)構(gòu)或工作方式束縛下的效率低下的流程，讓新流程更加符合經(jīng)營需求，更加流暢、合理。

隨著對過度的流程再造的批判，最近已經(jīng)很少聽到這個詞了。但根據(jù)環(huán)境變化重新設計業(yè)務流程這一思路今后仍將是所有企業(yè)面臨的一個重要課題。

如同上文中剛剛提到的稻盛先生所說的，在京瓷，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不合理，要立即對阿米巴進行分裂或合并。這其實就是對最合理的業(yè)務流程的一種探索。

領導人對阿米巴的經(jīng)營了如指掌，阿米巴成員也有很高的工作熱情，這就是業(yè)務流程合理的標志。為達到這一狀態(tài)需要進行反復的調(diào)整，也就是說，正式由于可以隨時調(diào)整阿米巴組織結(jié)構(gòu)，才能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中的不合理因素。

【對組織變更沒有抵觸情緒】

由于組織變更會增加許多事務性的工作，而且還有可能遇到管理層待遇調(diào)整困難等問題，在大多數(shù)企業(yè)，員工多少會對組織變更產(chǎn)生抵觸心理。因此，結(jié)果往往是維持效率低下的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)直到組織完全癱瘓。

在京瓷，所有員工對于分裂或合并阿米巴已經(jīng)形成一種基本的共識。而且對組織變更本身已司空見慣，因此沒有人覺得這是多么特別的事情。

如果有更合理的組織，那么理所當然要采用。對此，管理部門無權阻止。京瓷管理部門的所有員工皆稱“我們只不過是后勤”。管理部門如果沒有這種心態(tài)的話，阿米巴經(jīng)營是無法成立的。

更準確的說，管理系統(tǒng)本身的靈活性設計正是為了迎合這種頻繁的組織變更。