在2010年，日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫拯救日航僅僅短短7個月扭虧為盈，且于2012年讓日航重新上市。日航事件在全球掀起一場企業(yè)經(jīng)營學習熱潮，中國美的集團何享健用的“量化分權(quán)”復制老板、海爾的“單人合一”、小米“組織扁平化管理”、阿里巴巴“人力資本合伙人制度”等等。

為什么日航事件在全球掀起一場企業(yè)經(jīng)營學習的熱潮？其實在日航事件發(fā)生前，稻盛和夫已經(jīng)創(chuàng)造兩家世界500強的企業(yè)。稻盛和夫白手起家過程中，摸索一套企業(yè)經(jīng)營體系——阿米巴經(jīng)營。

何為阿米巴經(jīng)營

阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法來的，和道和咨詢解釋來說：簡而言之就是在企業(yè)經(jīng)營哲學指導下，把企業(yè)劃分成若干個獨立核算單元，通過內(nèi)部交易激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，通過獨立核算培養(yǎng)經(jīng)營型人才。

阿米巴經(jīng)營思想分析

通過阿米巴經(jīng)營的定義，我們能讀出阿米巴經(jīng)營思想是什么？阿米巴經(jīng)營思想是自主經(jīng)營，也就是說一個企業(yè)的核心價值和思想在于員工自我管理的能力，員工思維準確、內(nèi)心安適、心態(tài)平穩(wěn)、能力達到最優(yōu)，潛能才能發(fā)揮到極致。

如何搭建阿米巴經(jīng)營思想

一、確立與市場直接掛鉤的部門核算制度

公司傳統(tǒng)的會計報表提供了很多的諸如采購成本、生產(chǎn)成本、銷售價格、利潤水平等的經(jīng)營數(shù)據(jù)，這對企業(yè)進行決策提供了必要的依據(jù)。但是事實上，這是滯后的，幾個月前的成本數(shù)據(jù)（采購、生產(chǎn)、外包等等）對這個月的定價是沒有任何意義的，何況定價跟成本沒有任何關(guān)系，定價是根據(jù)市場而來的。我們之所以需要這些數(shù)據(jù)，就是要了解如何降低成本，制定決策。幾個月前的數(shù)據(jù)怎么可能核算出真實的利潤水平？需要的是現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，而不是過去的！因為考慮到這些，必須制定出能夠即時反應目前情況，及時應對作出決策的會計體系。 

基于經(jīng)營盈利的本質(zhì)就是“最大的銷售額和最小的經(jīng)費”，而將企業(yè)劃分為單獨經(jīng)營管理的“阿米巴”，就要能準確的反映它創(chuàng)造的附加價值，即銷售額減去經(jīng)費，更精確的每小時的附加價值就除以總工作時間。因此，便建立了部門單位時間核算制度的雛形。在這個小的“阿米巴”組織，更清楚成本發(fā)生在什么地方，什么時候發(fā)生的。這有利于各“阿米巴”成員參與經(jīng)營，了解自己的工作對盈利的影響，提高成本意識。更重要的是，“阿米巴”管理者能夠依據(jù)這個表格及時作出經(jīng)營決策調(diào)整。 

然而，雖然說利潤水平是“最大的銷售額和最最小的經(jīng)費?！钡俏覀兒苋菀紫氲剑圃觳块T劃分出來的“阿米巴”往往只關(guān)注如何降低經(jīng)費，而不會過多的去考慮銷售額，也不覺得應對此負有責任。如此一來，雖然“阿米巴”在努力的提高本部門的單位附加價值的同時，卻與整個公司或其它“阿米巴”的盈利發(fā)生沖突，而且不容易察覺到市場發(fā)生的變化。為了能夠使各個“阿米巴”之間發(fā)生關(guān)系，協(xié)調(diào)一致，即使是制造部這樣的“阿米巴”也能即時了解市場發(fā)生的變化，并感知對本部門的盈利產(chǎn)生的影響，便在公司推行了“公司內(nèi)部購銷”系統(tǒng)。也就是說，根據(jù)從采購到將產(chǎn)品賣向市場的各環(huán)節(jié)，各“阿米巴”之間進行自我定價的購銷過程。這樣公司只要檢查每個“阿米巴”的核算報表就知道哪個部門在盈利，哪個部門在虧損，從而把握公司的實際情況，掌握即時的成本和盈利水平，調(diào)整策略和分配資源。至于各“阿米巴”之間如何定價并進行購銷，以及如何發(fā)行影響，將在以后具體的與大家進行探討。

二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才 

任何一家公司都有可能發(fā)展壯大，很顯然，或許一開始經(jīng)營者可以指揮從開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等在內(nèi)的所有工作。一邊忙于跟進開發(fā)情況，一邊還經(jīng)常了解生產(chǎn)現(xiàn)場，拜訪客戶客戶拿訂單等等。但隨著公司日益擴大，管理好這么多工作顯得越來越困難，于是就將公司分成多個部門，敲定部門負責人。但隨著公司進一步擴大，部門經(jīng)理一人也無法管理好這個部門，所以就部門工作內(nèi)容或區(qū)域等進一步劃分。就在這種不斷細分的情況下，便應運而生了“阿米巴”，并將經(jīng)營權(quán)下放給“阿米巴”管理者。 

由于“阿米巴”采用獨立核算，所以單位領導很容易掌握本單位的工作進展，財務情況等。就算是沒有什么管理經(jīng)驗和專業(yè)知識的人，也能很好的了解到發(fā)生了什么，運作好本部門。如此一來，“阿米巴”的負責人就由被動的工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥臑楸締挝粍?chuàng)造利潤。這樣就培養(yǎng)了一批為了給成員支付報酬而無論如何也要保持“阿米巴”盈利，具備經(jīng)營意識的人才。

三、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營 

我們要激勵全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營”。

阿米巴經(jīng)營是將公司分成若干個小集體，以領導為核心，全體成員共同參與經(jīng)營。京瓷通過晨會等形式向全體員工公布有關(guān)阿米巴以及公司經(jīng)營狀況的主要信息。通過像這樣盡可能地公開公司信息，營造全體員工自覺參與經(jīng)營的氛圍，使全體員工共同參與經(jīng)營成為可能。如果全體員工能夠積極參與經(jīng)營，在各自的崗位上主動發(fā)揮自己的作用，履行自己的職責，那么他們就不僅僅是單純的勞動者，而將成為并肩奮斗的伙伴，并會具有作為經(jīng)營者的意識。如此一來，每當旅行了自己在工作的職責之后，就會感受到工作的喜悅和成就感，大家都抱著為公司貢獻的同一目的從事工作，就會感受到人生的意義。

如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標并為實現(xiàn)這一目標而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。這樣，員工們就能夠最大限度地提高個人能力，茁壯成長。