阿米巴原蟲(chóng)是一種沒(méi)有固定形體的微小動(dòng)物，對(duì)自己沒(méi)有太大的設(shè)限，可以隨意變化。阿米巴原蟲(chóng)這種靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫，他在自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
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什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式？
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體系，它將公司組織分為一個(gè)個(gè)微型的“阿米巴”小集體，各個(gè)小集體就像是一家小型的公司，都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這一獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，追求附加價(jià)值的最大化。
稻盛和夫的京瓷公司有1000多個(gè)阿米巴，利潤(rùn)中心下沉，五十多年從不虧損。
其實(shí)，對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體形式，我們也可以在其它公司找到影子。如德國(guó)大眾的集體利潤(rùn)責(zé)任制，美國(guó)通用汽車(chē)公司的現(xiàn)場(chǎng)參與式經(jīng)營(yíng)，中國(guó)海爾的SBU，以及眾多日本企業(yè)的小型利潤(rùn)中心等。這些企業(yè)的做法，其實(shí)都或多或少有阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的部分或全部元素。
每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)氛圍、外部環(huán)境乃至文化背景都是完全不一樣的，正如世上沒(méi)有完全相同的兩片樹(shù)葉一樣，對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，我們不應(yīng)該糾纏于具體的經(jīng)營(yíng)方式，而應(yīng)該深入探究這種模式以及與之相似的眾多模式背后的核心理念，到底是一種什么樣的精神在支撐著這些模式運(yùn)行，并取得優(yōu)異的業(yè)績(jī)。探究其“道”，才是我們學(xué)習(xí)的主要目標(biāo)。
在具有相同文化大背景下的日本，也曾經(jīng)有眾多的企業(yè)導(dǎo)入過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，凡是把它單純的作為“術(shù)”引入的大體上都失敗了，凡是把“道”和“術(shù)”相結(jié)合的都成功了。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)在于對(duì)員工的信任。相信員工的能力，把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)上，這是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)是信任員工，其實(shí)是要充分挖掘員工作為一個(gè)“人”所具有的智慧與能力。員工不是機(jī)器，不是單純用來(lái)利用的工具，而是阿米巴經(jīng)營(yíng)共同體中的一員。在這樣的經(jīng)營(yíng)氛圍中，員工必定會(huì)備感尊重，而將自己畢生的智慧與心血投入到自己的事業(yè)中去。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的另一個(gè)重要特點(diǎn)是“賦權(quán)管理模式”，換成我們熟知的話(huà)，就是“充分授權(quán)”。為什么這樣的話(huà)我們聽(tīng)過(guò)無(wú)數(shù)遍，卻始終做的并不太好呢？其實(shí)，還是沒(méi)有充分的信任員工。“我不相信他會(huì)把事情做好”，這是普遍的心態(tài)。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中，充分授權(quán)的最終目的，其實(shí)在于培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，激發(fā)每個(gè)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，挖掘員工的企業(yè)家精神。所謂“天生我才必有用”，每個(gè)員工必定都有一項(xiàng)最適合他的工作，只是看你是否將他放到了這個(gè)位置上。在一個(gè)大公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)的崗位永遠(yuǎn)只有那么幾個(gè)，一個(gè)員工能做到那個(gè)崗位的機(jī)會(huì)都很少。但在阿米巴模式中，你可以有很多的機(jī)會(huì)去做一個(gè)小型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，在這個(gè)舞臺(tái)上，你可以發(fā)揮你的聰明才智。
中國(guó)有句俗語(yǔ)——“天下之大理為大”，這樣的道理，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中也能看得到，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式將“做人何謂正確”當(dāng)作判斷一切事物的基準(zhǔn)。
其實(shí)，工作中的許多問(wèn)題，解決起來(lái)為什么困難？其實(shí)都在于我們沒(méi)有回歸到問(wèn)題的本源去看，而更多的考慮了許多問(wèn)題之外的因素，才導(dǎo)致問(wèn)題解決起來(lái)太困難。
如果將“公司的健康發(fā)展”作為組織內(nèi)最大的道理，那么，在解決問(wèn)題的時(shí)候，如果我們爭(zhēng)執(zhí)不下，不妨將這個(gè)最大的道理搬出來(lái)審視一番，然后從基本邏輯出發(fā)去判斷，將事情退回到最本源、最原始的簡(jiǎn)單狀態(tài)來(lái)看，往往就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)。
在通?；加写笃髽I(yè)病的組織中，每個(gè)人只死盯著自己的“一畝三分地”，只埋頭自己的本職工作，所以就失去了全局觀(guān)，遺忘了“公司的健康發(fā)展”才是我們最大道理。因此，在埋頭苦干的時(shí)候，偶爾也要抬起頭看看大家，爬到高處去看看全景，才能讓自己更清楚自己的位置和角色。高度透明，全員參與，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)重要的特點(diǎn)。但絕大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都認(rèn)為，企業(yè)重要信息外漏會(huì)對(duì)公司不利，對(duì)員工透明，那怎么行呢？
我們有時(shí)候可以發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象，一輛車(chē)子，如果作為公車(chē)的話(huà)，無(wú)論是保養(yǎng)，還是費(fèi)用，都會(huì)居高不下，但如果是一輛員工自己的車(chē)子，定會(huì)象寶貝一樣的愛(ài)惜。象這樣的例子不勝枚舉，這樣的區(qū)別就在于，員工并沒(méi)有將組織當(dāng)作自己的“家”看待。
讓員工“以廠(chǎng)為家”并非一件易事，但阿米巴經(jīng)營(yíng)模式卻要求有這樣的“大家庭主義”。在這樣的大家庭里，我們不是尊重員工的問(wèn)題，而是本身就是一體的，尊重員工就是尊重自己。
員工不了解，就會(huì)有疏離感。試想，一個(gè)家庭之中，誰(shuí)會(huì)對(duì)自己家里的情況不了解呢。如果一味的保密，總會(huì)讓人有“見(jiàn)外”的感覺(jué)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中的“單位時(shí)間核算”機(jī)制，也是同樣的以家庭記賬模式進(jìn)行的，簡(jiǎn)單到讓人覺(jué)得就是在家里記賬一樣，讓人有親近感。
每個(gè)阿米巴，都象一個(gè)家庭，而企業(yè)就象一個(gè)更大的家庭。在這樣的家庭背景下，誰(shuí)人會(huì)不奮勇向前而努力工作呢？
在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中，說(shuō)到最多的就是“激情”。這樣的激情，往往來(lái)自于“尊重、放權(quán)、獨(dú)立思考”。只有當(dāng)員工將阿米巴當(dāng)作自己的事業(yè)全身心投入的時(shí)候，才能迸發(fā)出無(wú)窮的激情，并奮力去實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。
許多的企業(yè)，在出差費(fèi)用控制這件事情上，往往都大傷腦筋。但有一種現(xiàn)象，卻讓人深思：如果是你自己出門(mén)辦事，你會(huì)怎樣花費(fèi)。
自己真正想去做一件事情的時(shí)候，產(chǎn)生的力量才是無(wú)窮的。要把工作交給真正有興趣的員工去做。要想成就一番事業(yè)，首先要有激情，只有胸懷激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心就在于喚起每位員工心中的創(chuàng)業(yè)激情與企業(yè)家精神。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人擁有絕對(duì)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)人不能一味的等待上司指示，要自主、迅速地做出判斷。在這樣的模式下，每個(gè)阿米巴都有企業(yè)家的氣質(zhì)。
當(dāng)我們?cè)S多企業(yè)都深受大企業(yè)病、官僚主義滋生等一系列阻礙的時(shí)候，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式意在最大限度地釋放員工的創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。但我們?nèi)绻荒苌羁填I(lǐng)悟上述四大核心力量，純粹的引進(jìn)“術(shù)”，可能等待我們的依然是更嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。
