尊敬的企業(yè)家們，在開篇之前，先給大家科普一下：什么是阿米巴經(jīng)營

阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，也是一種組織形態(tài)，以牢固的心學為基礎，把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。它的三個目的：獨立核算、培養(yǎng)人才、全員參與，其核心目的是培養(yǎng)經(jīng)營人才。

阿米巴組織劃分，必須先拋開“行政組織架構”的故有觀念。阿米巴組織架構比行政組織架構更有效率。

阿米巴組織與通常的行政組織架構相比，阿米巴組織的規(guī)模普遍較小，因而靈活多變，不用擔心朝令夕改的命令會傷筋動骨。

中國企業(yè)規(guī)模普遍較小，組織形態(tài)與阿米巴組織有著極大的相似性，非常適宜于引入阿米巴經(jīng)營模式。

阿米巴組織劃分必須拋開“行政組織架構”的固有觀念。每個阿米巴組織都應該為“利潤”負責，而不是只對“動作”負責，只有將經(jīng)營壓力釋放到每個阿米巴組織之中，才能真正培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。

阿米巴組織與通常的行政組織架構不同，由于阿米巴組織實施獨立核算，成本和盈利意識極強，很容易迅速成長起來。那些極為優(yōu)秀的阿米巴組織，經(jīng)過經(jīng)營實踐的檢驗后，就可能發(fā)展成為獨立部門，甚至成為一種嶄新的事業(yè)組織。因此，企業(yè)CEO的作用就是合理安排好組織的變革，并且在組織中起到全面的協(xié)調作用。

構建阿米巴經(jīng)營模式下的組織系統(tǒng)，我們先分析阿米巴組織與行政組織的本質異同，再了解其工具和操作方式。

在傳統(tǒng)職能式的企業(yè)管理模式下，層級式的企業(yè)組織結構一旦確定，就會在長時間內(nèi)保持不變。由于在這種組織結構中，人與人，人與角色之間的關系是確定的，即下級向上級匯報工作，上級向下級發(fā)布行政命令，每個職能部門有確定的崗位職責，部門內(nèi)員工的工作重復且單一，因此對應的組織結構模型穩(wěn)定且僵化。

這種傳統(tǒng)的組織結構，其優(yōu)點是直線管理，一級對一級負責，責權分明，機制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內(nèi)部專業(yè)化程度。同時這種組織結構使得決策權掌握在高層管理者的手中。

但是，當企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使這種組織結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，高層負擔較重，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。且行政機構越來越龐大，各個部門橫向聯(lián)系薄弱，各部門協(xié)調越來越難，而造成信息和管理成本上升。并且導致各個職能的成員注重部門目標而不是企業(yè)的整體目標。若溝通不利則導致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。

阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨立完成一道工序并創(chuàng)造市場價值”這一原則，即能夠做到：“服務企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨立核算、獨立完成業(yè)務、責權利一致性”，把企業(yè)整體劃分為一個個能夠自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的阿米巴組織。

阿米巴組織是以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。由于企業(yè)組織架構得到了細分，最基層的阿米巴組織也能夠最大限度地發(fā)揮公司整體的能量。更重要的是，企業(yè)全體員工經(jīng)過組織劃分后，由于責任細化，他們會萌生一種經(jīng)營自家企業(yè)的意識，工作更加積極主動，從而在公司中傳遞源源不斷的正能量。

阿米巴組織不僅能夠細分劃分工作職能，人盡其才、物盡其用，為企業(yè)培養(yǎng)有能力、有企業(yè)戰(zhàn)略意識的優(yōu)秀人才，還能夠讓企業(yè)高層實時掌握每個阿米巴組織之間的經(jīng)營動態(tài)，靈活應對市場變化。

（1）每個阿米巴組織都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應。

（2）有利于企業(yè)管理層擺脫日常行政事務和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各阿米巴領導人發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

（3）由于阿米巴組織自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當于一個完整的小企業(yè)，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

（4）阿米巴組織作為利潤中心，需要對阿米巴領導人進行業(yè)績考核，評價每個阿米巴組織對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

（5）按產(chǎn)品維度劃分阿米巴組織，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。

（6）阿米巴組織之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。各阿米巴組織自主經(jīng)營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，企業(yè)管理層的管理幅度便可以適當擴大。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，傳統(tǒng)行政組織架構不可避免的面臨:

溝通成本、協(xié)調成本和控制監(jiān)督成本上升；部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；難以對市場需求的快速變化作出迅速反應等問題。

阿米巴組織架構，正是由于傳統(tǒng)行政組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構圖都是自上往下的矩陣圖，是一種金字塔式的等級制結構。而阿米巴的組織架構圖卻是自下往上的蜂巢圖，由許多個“阿米巴”構成企業(yè)的組織基礎，每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心。

阿米巴組織架構需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導地位。從而達到使阿米巴組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。

阿米巴組織與通常的行政組織架構相比，阿米巴組織的規(guī)模普遍較小，因而靈活多變，不用擔心朝令夕改的命令會傷筋動骨。中國企業(yè)規(guī)模普遍較小，組織形態(tài)與阿米巴有著極大的相似性，非常適宜于引入阿米巴經(jīng)營模式。

傳統(tǒng)行政組織架構與阿米巴組織架構，兩者表面看上去是組織結構形式不一樣，實質上卻是阿米巴經(jīng)營哲學與領導學的本質差異。

我們把傳統(tǒng)行政組織架構與阿米巴組織架構作比較，得到下表：

:

表:傳統(tǒng)行政組織架構與阿米巴組織架構比較

阿米巴組織的設立、成長、合并和撤銷，有著嚴格的要求和標準。阿米巴經(jīng)營并不是簡單地劃分組織，阿米巴組織的建立需要能夠隨時、迅速地應對市場的變化。

阿米巴組織與通常的行政組織架構相比，阿米巴組織的規(guī)模普遍較小，因而靈活多變，不用擔心朝令夕改的命令會傷筋動骨。阿米巴領導人一旦發(fā)現(xiàn)組織暴露出新問題日，就能夠立即發(fā)出命令，而現(xiàn)場能夠快速做出反應，高效地執(zhí)行，推行改進修正的措施。這正是阿米巴經(jīng)營的優(yōu)點之一。由無數(shù)阿米巴組織構成的企業(yè)，就充滿了生機與活力，而且運營效率極高。日本京瓷公司之所以50余年沒有出現(xiàn)過虧損狀況，就緣于其極高的運營效率。